Δεν μιλάμε εδώ για την αφήγηση ιστοριών σε έναν υπάλληλο με τον οποίο ο διευθυντής θα ήταν σε σύγκρουση. Ιστορία … για παράδειγμα να τον κοιμήσει ή να τον υπνωτίσει με κάποιο τρόπο.
Δεν πρόκειται για αυτό. Η πραγματική χρησιμότητα της αφήγησης στην διαχείριση διαχειριστικών καταστάσεων δεν έχει να κάνει πολύ με τις ιστορίες που λέγονται, αλλά πολύ περισσότερο με τις ιστορίες που ζουν και ζουν στην εταιρεία ή τον οργανισμό.
Μια σύγκρουση, σε κάθε οργανισμό, είναι μια ιστορία που βιώνει ο εργαζόμενος σε σύγκρουση. Τις περισσότερες φορές, επιπλέον, δεν το λέει. Μερικές φορές απλώς και μόνο επειδή δεν αντιλαμβάνεται απαραίτητα καν την πραγματική φύση της σύγκρουσης. Η σύγκρουση εκφράζεται τότε κλασικά με ισχυρισμούς, κριτική, εκδήλωση δυσαρέσκειας.
Συχνά, επίσης, επειδή ο οργανισμός δεν επιδιώκει να αναδείξει αυτή την αρνητική ιστορία σε όλα όσα είναι βαθιά. Αντιμετωπίζει μόνο τα επιφανειακά της συμπτώματα και όχι το υποκείμενο πρόβλημα.
Όλοι οι οργανισμοί είναι θέατρα στα οποία παίζονται συνεχώς παιχνίδια ιστοριών. Τις περισσότερες φορές, η κυρίαρχη ιστορία στον οργανισμό σιωπά - ή τουλάχιστον υπονομεύει - τις εναλλακτικές ιστορίες που θα μπορούσαν να εκφράσουν οι εργαζόμενοι. Αυτό εξηγεί και αυτό.
Οι κλασικές διαχειριστικές απαντήσεις σε τέτοιου είδους καταστάσεις είναι συχνά αναδιαμόρφωση, ο καθορισμός στόχων, δείκτες προόδου. Αυτό συμβαίνει παρά το γεγονός ότι η έρευνα στη συναισθηματική νοημοσύνη έδειξε ότι είναι πολύ πιο πιθανό να οδηγήσει σε συμπεριφορά αντίστασης από την πλευρά του εργαζομένου παρά σε πραγματική θετική αλλαγή.
Η αφήγηση μπορεί να βοηθήσει στη σωστή διαχείριση αυτών των καταστάσεων αποδομώντας την αρνητική βιωμένη ιστορία και αντικαθιστώντας την με μια νέα, θετική ζωντανή ιστορία. Προσοχή: τόσο η αρνητική ιστορία όσο και η νέα θετική ιστορία πρέπει να είναι εντελώς αυθεντικά - δεν υπάρχει χώρος εδώ για τεχνητά χτυπήματα επικοινωνίας.
Τα βήματα για τη διαχείριση μιας κατάστασης σύγκρουσης με την αφήγηση:
1 - Αποδομήστε την αρνητική ιστορία:
Αυτή η αρνητική ιστορία είναι πραγματικά σαν τη ζωή: μια αρνητική ιστορία με τον διευθυντή ή με τον οργανισμό στο σύνολό του ή με συναδέλφους, διαδικασίες … all όλες ταυτόχρονα. Δεν έχει πραγματικά σημασία σε ποιο έδαφος λαμβάνει χώρα η σύγκρουση, επειδή ο στόχος δεν είναι να επισημανθούν οι ένοχοι και, σε αυτό το σημείο, να εξεταστούν οι οργανωτικές αλλαγές.
Πώς εκδηλώνεται αυτή η αρνητική ιστορία; Τι συμβαίνει όταν είναι στη δουλειά; Σε ποιες στιγμές, σε ποιες περιπτώσεις εκδηλώνεται περισσότερο;
Αυτές οι ερωτήσεις, συμπληρωμένες από άλλες, ανάλογα με το οργανωτικό περιβάλλον και την κατάσταση σύγκρουσης, είναι αποκαλυπτικές. Οι απαντήσεις είναι μια ευκαιρία για νέες ερωτήσεις, για να εμβαθύνουμε. Τα βασικά ερωτήματα εδώ είναι "τι, πού, πώς", αλλά σίγουρα όχι "γιατί": το επιδιώκουμε προσδιορίστε τι πραγματικά συμβαίνει, να μην παίρνω γνώμες, απόψεις. Ο προσδιορισμός των παραγόντων που εμπλέκονται στην αρνητική ιστορία προέρχεται από μόνος του, κατά τη διάρκεια της ανταλλαγής, από το έργο της ουσιαστικής κατανόησης.
Αυτό μπορεί να γίνει σε διμερή συνέντευξη διευθυντή - υπαλλήλου, με στόχο την κατανόηση και όχι την επίπληξη -τιμωρία.
Μπορούμε να το πούμε αυτό ο διευθυντής εδώ είναι λίγο θεραπευτής στην προσέγγισή του - επιδεικνύει επίσης και πάνω απ 'όλα συναισθηματική νοημοσύνη.
2 - Προσδιορίστε εξαιρέσεις
Η πρώτη φάση θα έχει καταστήσει δυνατή την αναγνώριση των πηγών της αρνητικής ιστορίας, αλλά η σύγκρουση είναι ακόμα εκεί. Η διάγνωση δεν είναι ο τελικός στόχος της διαδικασίας. Μετά την αποδόμηση της αρνητικής ιστορίας, πρόκειται για βρείτε τις βάσεις μιας νέας ιστορίας για να συνεργαστείτε με τον εργαζόμενο, θετικές.
Για αυτό, και πάντα στο πλαίσιο μιας συνεργατικής συνεργασίας με τον συνεργάτη, θα αναζητήσουμε στιγμές, γεγονότα, σε αυτή την αρνητική ιστορία, κατά την οποία η ιστορία θα μπορούσε να είναι λιγότερο αρνητική, ακόμη και θετική, ακόμη και αν ήταν σύντομη. Καμία ιστορία δεν μπορεί να είναι 100% αρνητική, αλλιώς ούτε ο υπάλληλος, ούτε ο διευθυντής τους, ούτε ίσως ο οργανισμός θα είχαν επιβιώσει.
Και αυτές οι εξαιρετικές στιγμές με τη σειρά τους θα αναλυθούν.
Δεν χρειάζεται να είναι πολύ. Η ίδια συνομιλία μπορεί να αρκεί, εάν ο τρόπος λειτουργίας είναι σεναριακός.
3 - Δημιουργήστε μια νέα, θετική ιστορία
Πώς θα μπορούσαν οι παράγοντες που ήταν ενεργοί κατά τη διάρκεια των εξαιρετικά θετικών στιγμών που εντοπίστηκαν στην προηγούμενη φάση να γίνουν μόνιμοι ή τουλάχιστον συχνότεροι; Αυτή είναι η φάση του χτίζοντας μια νέα, θετική ιστορία. Είναι ακόμα μια κοινή κατασκευή και είναι μια κοινή ιστορία. Αυτό μπορεί να απαιτεί προσαρμογές, αλλαγές στον οργανισμό, εκτός και εκτός από τη συντήρηση που θα επέτρεπε την πρόοδο στις δύο πρώτες φάσεις.
Τρεις φάσεις, τρία στάδια για να τεθούν οι βάσεις για μια ιστορία που καθιστά τη σύγκρουση ξεπερασμένη. Στη συνέχεια, θα είναι απαραίτητο να ζωντανέψουμε αυτή την ιστορία και να διασφαλίσουμε ότι οι συνθήκες που εγγυώνται τον θετικό της χαρακτήρα είναι τόσο διαχρονικά. Αυτό θα απαιτήσει μια ενεργή διαδικασία ακρόασης στη συνέχεια, όχι μόνο του ενδιαφερόμενου εργαζομένου αλλά και ολόκληρου του οργανισμού, ενώ θα πρέπει να είστε προσεκτικοί στην ανάπτυξή του.
Θέλετε να γίνετε συγγραφέας στον ιστότοπό μας και να μοιραστείτε την εμπειρία / την εμπειρία σας για το Mag μας; Επικοινωνήστε μαζί μας!
