Κρίση πίστης;
Στη Γαλλία, 8 στις 10 εταιρείες το έχουν εφαρμόσει (Σημείωση CAS * 2011)
Το 85% των διευθυντών θεωρεί αυτή τη συνάντηση χρήσιμη για τον αντίκτυπό της στους εργαζόμενους Ε (Έρευνα Journal du Management **)
και οι εργαζόμενοι είναι απαιτητικοί, δεσμευμένοι να διασφαλίσουν ότι η συνεισφορά και τα ταλέντα τους αναγνωρίζονται σωστά.
Θα μπορούσε κανείς να πιστέψει στην ομοφωνία σχετικά με τα οφέλη αυτού του εργαλείου που επιτρέπει στη γενική διοίκηση να αντικειμενοποιήσει την απόδοση της εταιρείας και να θέσει στόχους, το ΤΑΙΠΕΔ να λαμβάνει αποφάσεις για την πολιτική και τις αμοιβές του ανθρώπινου δυναμικού και τους διευθυντές να συμμετέχουν στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων του τις ομάδες του.
Ωστόσο, η πραγματικότητα φαίνεται ανάμεικτη Ε Για ένα μέρος, σίγουρα ελάχιστο από τις εταιρείες, η ετήσια συνέντευξη δεν θα θεωρηθεί ως σύνδεσμος μεταξύ ομάδων. Ακόμη χειρότερα, θα είχε ακόμη, σε ορισμένα πλαίσια, το αντίθετο αποτέλεσμα προκαλώντας ένα μεγάλο αίσθημα δυσπιστίας.
Οι έρευνες, όταν διασταυρωθούν, είναι εκπληκτικές. Πράγματι, τι να καταλάβουμε όταν διαβάζουμε ότι:
- - Το 46% των εργαζομένων πιστεύει, μετά από συνέντευξη αξιολόγησης, ότι η αξία της συνεισφοράς τους στην εργασία δεν αναγνωρίζεται (σημείωμα ανάλυσης CAS 2011 *).
- - Το 30% των συνεντεύξεων αξιολόγησης οδηγεί σε σημαντική πτώση της απόδοσης των εργαζομένων (Μελέτη των Καθ. Kugler και Denisi *)
- - ωστόσο, το 91% των διευθυντών πιστεύει, κατά τη διάρκεια των συνεντεύξεων, να ενθαρρύνει και να δείχνει σημάδια αναγνώρισης (έρευνα IAE Λυών 2010 *)
Αποθαρρυντική πραγματικότητα για τα διευθυντικά στελέχη, τα οποία παρά τον εαυτό τους, ενσωματώνουν όλες τις προσδοκίες και τις ελπίδες των εργαζομένων τη στιγμή της συνέντευξης. Το γνωρίζουν καλά, αφού το 58% φοβάται να αποθαρρυνθεί αντιμετωπίζοντας τα αρνητικά σημεία και το 36% αγωνίζεται να δημιουργήσει ένα κλίμα εμπιστοσύνης (έρευνα Journal du Management).
Αντιμετώπιση σκεπτικισμού: η πρόκληση του διευθυντή συνέντευξης
Σε αυτές τις εταιρείες όπου, σιγά σιγά, όλοι χάνουν την πίστη τους στα οφέλη μιας εποικοδομητικής συνέντευξης αξιολόγησης, οι διευθυντές μπαίνουν στον πειρασμό να θεωρήσουν αυτή την άσκηση ως "ένα καθαρό εργαλείο ανθρώπινου δυναμικού" επειδή αισθάνονται ότι δεν έχουν περιθώρια ελιγμών. Αυτό που παραμένει αληθές σε ορισμένα σημεία, όπως για παράδειγμα …
- αμφισβήτηση της ίδιας της αρχής της αξιολόγησης από τους επιστήμονες - ψυχίατροι και κοινωνιολόγοι, συμπεριλαμβανομένου του διάσημου Christophe Dejours. Για αυτούς, η αξιολόγηση αποτελεί πηγή θεωρητικών και τεχνικών δυσκολιών που δεν έχουν επιλυθεί. Στην πραγματικότητα, είναι πηγή ταλαιπωρίας. Προτάσεις που υποστηρίζονται από το CAS *: "η ίδια η αρχή της αξιολόγησης της ατομικής απόδοσης θα προωθούσε ένα κλίμα ανταγωνισμού μεταξύ των εργαζομένων, […] που θα μπορούσε να φτάσει μέχρι και να βλάψει την ψυχική τους ισορροπία. […] Ειδικά όταν χρησιμοποιείται για να σημειωθεί και ταξινομούν τους υπαλλήλους, με παρόμοιες θέσεις και συνθήκες εργασίας, τοποθετώντας τους σε κλίμακα επιδόσεων ».
- η χρήση μερικές φορές πολύπλοκων στηριγμάτων συντήρησης , ογκώδες σε σημείο να υποστηρίζεται από οδηγίες χρήσης, που απαιτούν χρονοβόρα προετοιμασία και το φοβερό κύπελλο (μόνο το 61% των διευθυντών περνούν περισσότερα από 30 λεπτά εκεί (Journal du Management).
- επανεξέταση των επιβαλλόμενων ποσοτικών κριτηρίων , πολλοί, οι οποίοι σπάνια είναι ομόφωνοι με το σκεπτικό ότι δεν μετρούν πάντα την πραγματικότητα μιας καθημερινής ζωής πιο λεπτή από μια μαθηματική εξίσωση.
- ασάφεια μερικές φορές γύρω από αμφισβητήσιμα κριτήρια συμπεριφοράς σε σημείο να οδηγήσουν μεγάλες ομάδες να μηνυθούν από τους εκπροσώπους της CHST ή των συνδικάτων τους. Για παράδειγμα: "δείχνει επιθυμία και πάθος για την επίτευξη αποτελεσμάτων, δείχνει ζεστασιά και ενσυναίσθηση στις σχέσεις, ενεργεί με θάρρος". Το CAS * καταγγέλλει αυτές τις μεταβολές όπου το όριο μεταξύ συμπεριφοράς και προσωπικότητας είναι πολύ λεπτό, και μάλιστα καθιστά το κριτήριο ακατάλληλο εκτός από επικίνδυνο για την ψυχική υγεία.
- έλλειψη διαφάνειας στη χρήση και τη λειτουργία της συντήρησης s, καταγγέλλεται από την ANACT (2012). Η έλλειψη κατανόησης σχετικά με το αποτέλεσμα της συνέντευξης τροφοδοτεί φήμες και απογοήτευση: φήμες για ποσοστώσεις που ταξινομούν τους εργαζόμενους κατά κατηγορίες για να περιορίσουν τη σταδιοδρομία ή τις αυξήσεις, για παράδειγμα. Απογοήτευση επίσης "έτσι κι αλλιώς, δεν έχω ποτέ την εκπαίδευση που θέλω, το έχω ζητήσει 3 φορές".
- το επιχειρηματικό πλαίσιο: η δομική οργάνωση, τα τρέχοντα γεγονότα, οι επικοινωνιακές συνήθειες και μια γενική ατμόσφαιρα μπορούν όλοι να είναι παράγοντες στρες που επηρεάζουν την αντίληψη του εργαζομένου.
Τόσα πολλά σημεία συγκυρίας με τα οποία ο διευθυντής πρέπει να ασχοληθεί σε μια συνέντευξη, αντιμέτωπος με έναν εργαζόμενο σε ζήτηση, αλλά σκεπτικιστή ή ακόμη και «σε επιφυλακή». τόσο πολύ θεωρεί ότι αυτή η συνέντευξη μπορεί να μοιάζει με ελικόπτερο και το αποτέλεσμα της αδικίας.
Τι στάση τότε για τον διευθυντή;
Καθησυχάστε τον εργαζόμενο σας θέλοντας να αποκαταστήσει τις αρετές της συντήρησης; Θα κινδύνευε να εξαντληθεί …
Υπόσχεση "το αδύνατο"; "Θα δω τι μπορώ να κάνω" ? Διακινδυνεύει να σταματήσει να μην λαμβάνει από τη δική του ιεραρχία ή ανθρώπινο δυναμικό, τονίζοντας ακόμη περισσότερο την απογοήτευση του υπαλλήλου.
Παραιτηθείτε τελικά, διεξάγοντας τη συνέντευξη "για την αρχή"; Στη συνέχεια επιβεβαιώνει την ιδέα του υπαλλήλου ότι εκτιμάται ελάχιστα.
Μια πράξη διαχείρισης, ακόμη και μπροστά στην αβεβαιότητα.
Έτσι, εάν το ίδιο το σύστημα, η διαδικασία της συνέντευξης αξιολόγησης επικρίνεται, δεν είναι αναπόφευκτο για τον διευθυντή. Μπορεί να κάνει κάτι χρήσιμο με αυτό εστιάζοντας στο να δώσει στον εργαζόμενο αυτό που περιμένει: αναγνώριση, ατομική σε άτομο.
Αναγνωρίζοντας, φυσικά, τα ταλέντα και τις ικανότητές του, αλλά και υπερβαίνοντας αυτό που γενικά δεν μετρούν τα κουτιά: οι προσπάθειες που καταβάλλονται για την επίτευξη ενός στόχου, τα «κόλπα» που εφαρμόζονται για να ξεπεράσουν μια δυσκολία, τις αποτυχίες που βιώνουν και τα μαθήματά τους. ..
Στη συνέχεια, προσεγγίστε το πιο λεπτό και οικείο πεδίο της αντίληψής του για τη θέση, της συμβολής του, συμφωνώντας να συζητήσετε μαζί του φόβους, αμφιβολίες, λόγους δυσαρέσκειας και ικανοποίησης.
Αφιερώστε χρόνο για να κάνετε μια παράκαμψη προς το όραμά του για τη δουλειά, τον κόσμο και το νόημα που δίνει τελικά στην επαγγελματική του ζωή.
Να εξερευνήσει μαζί του τι τον παρακινεί και αν δεν τον παρακινεί τίποτα, τι θα τον οδηγήσει να κρατήσει σωστά τη θέση του. Και δεσμευτείτε μόνο για ό, τι εμπίπτει στην αρμοδιότητά του.
Μη ρεαλιστικό θα πείτε;
Ενδεχομένως ο εργαζόμενος να βγει από τη συνέντευξη εξίσου καχύποπτος για το σύστημα. Ωστόσο, η ειλικρίνεια και η πνευματική ειλικρίνεια ενός διευθυντή μπορούν να γίνουν πηγή εμπιστοσύνης που αξίζει να σημειωθεί. Ως αιτία, για τους πιο δύσπιστους συνεργάτες, να γνωρίζουν «για τι δουλεύει κανείς». Και αυτό θα ήταν μια πράξη διαχείρισης: ακόμη και σε μια καταιγίδα, διατηρώντας την ποιότητα της σχέσης με τον υπάλληλό σας.
Πηγές
http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l- Entretien- ατομικό-ετήσιο-486448.kjsp? RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l- entreprise-machine-a-values_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml
Σχετικά με τον Συγγραφέα
δεν 
Catherine BARBON
Συνιδρυτής της Excamino SAS από το 1999.
Συνιδρυτής / Γενικός Διευθυντής της Gymnase du Management από το 2010 (μάρκα Excamino SAS)
Λέκτορας από το 2001
* Πανεπιστήμιο του Παρισιού-Ντοφίν
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Διδακτορική Σχολή της Ανώτερης Κανονικής Σχολής του Cachan
* Διδακτορική Σχολή του Πανεπιστημίου του Παρισιού X Nanterre
Η επαγγελματική του ιστοσελίδα: http://www.gymnasedumanagement.com/
