Η απόφαση σε ένα περίπλοκο και αβέβαιο περιβάλλον αυξάνει τον κίνδυνο να κάνετε λάθη στην κρίση. Ο εγκέφαλός μας είναι αποτρεπτικός για τον κίνδυνο. Στους οργανισμούς, αυτή η γνωστική προκατάληψη μπορεί να ευνοήσει υπερβολικά επιφυλακτικά και κομφορμιστικά προφίλ διευθυντών. Η κουλτούρα λήψης αποφάσεων μιας εταιρείας είναι ένα ζήτημα απόδοσης, ειδικά αν η ανάπτυξή της βασίζεται στην ικανότητά της για καινοτομία.
Η λήψη αποφάσεων είναι πιο δύσκολη από ποτέ. Οι κοινωνικοί κανόνες που καθορίζουν τους κανόνες συμπεριφοράς μας έχουν γίνει πιο ευέλικτοι, αυξάνοντας το πεδίο των δυνατοτήτων αλλά και αυτό της αμφιβολίας και της ευθύνης. Ο όγκος των πληροφοριών έχει εκραγεί καθώς η ανθρωπότητα έχει δημιουργήσει περισσότερες πληροφορίες τα τελευταία δύο χρόνια από ό, τι σε όλη την ιστορία της. Οι επιλογές όσον αφορά την κατανάλωση έχουν αυξηθεί εκθετικά … Ο Henri Ford, ιδρυτής του ομώνυμου ομίλου αυτοκινήτων, έλεγε πριν από τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο ότι μπορείτε να επιλέξετε το χρώμα του αυτοκινήτου σας όσο είναι μαύρο. Σήμερα, ένας λάτρης του γιαουρτιού μπορεί να έχει πρόσβαση σε 280 αναφορές προϊόντων … Οι τομείς δραστηριότητας ενθουσιάζονται από ολόκληρα τμήματα της αγοράς τους σε λίγους μήνες από νέους παίκτες της νέας οικονομίας.
Για τις εταιρείες, ο καθορισμός της στρατηγικής τους σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον έχει πρωτοφανή πολυπλοκότητα.
Ο αντίκτυπος λήψης αποφάσεων της αποτροπής κινδύνου
Αντιμέτωποι με αυτήν την πολυπλοκότητα, οι εξελίξεις στη νευροεπιστήμη μας βοηθούν να κατανοήσουμε καλύτερα πώς αποφασίζει ο εγκέφαλός μας. Πολλές συναισθηματικές ή γνωστικές προκαταλήψεις επηρεάζουν τις αποφάσεις μας εν αγνοία μας: αποστροφή σε κινδύνους, απώλειες, υπερεκτίμηση άμεσων οφελών, τάση για συμμόρφωση, μεροληψία επιβεβαίωσης, υποταγή σε πρόσωπα εξουσίας … Η αποτροπή κινδύνου είναι ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα από την άποψη της απόφασης Το Ο σκοπός αυτού του μηχανισμού είναι να προωθήσει την επιβίωση του είδους: είμαστε οι πιο προσεκτικοί απόγονοι των προγόνων μας, οι πιο απερίσκεπτοι συχνά δεν έχουμε ζήσει αρκετά για να μεταδώσουμε τα γονίδιά τους.
Δεδομένου ότι η απόφαση είναι ριψοκίνδυνη, αυτή η προκατάληψη μπορεί να δημιουργήσει τρία προφίλ λήψης αποφάσεων σε εταιρείες:
Ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων αποφεύγει: είναι στρουθοκάμηλος μπροστά στα προβλήματα για να μην χρειαστεί να αποφασίσει πώς θα τα λύσει, τείνει να αναθέτει δύσκολες αποφάσεις σε άλλους, δεν ανταποκρίνεται στα αιτήματα των συνεργατών του που του ζητούν να αποφασίσει … Αυτή η στάση μπορεί να αποδώσει σε οργανισμούς όπου η ανάληψη κινδύνου τιμωρείται περισσότερο από την αναμονή, η συμμόρφωση εκτιμάται περισσότερο από την απόδοση.
Ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων υπερ-ελέγχου: για να μειώσει τον κίνδυνο σφαλμάτων, επιδιώκει να συλλέξει όλες τις διαθέσιμες πληροφορίες σχετικά με το θέμα, τις συστάσεις όλων των συμβουλευτικών εταιρειών κ.λπ. Μπορεί επίσης να επιδιώξει να ελέγξει όλες τις αποφάσεις που λαμβάνονται από τους υπαλλήλους του ζητώντας τους να επικυρωθούν. μικρο-αποφάσεις. Αυτός ο τύπος λήψης αποφάσεων διατρέχει τον κίνδυνο να πάρει τη σωστή απόφαση αλλά πολύ αργά (για παράδειγμα λανσάροντας ένα καλό προϊόν αλλά υστερώντας από τους ανταγωνιστές του) ή αποθαρρύνοντας κάθε πρωτοβουλία στην ομάδα τους.
Ο παρορμητικός υπεύθυνος λήψης αποφάσεων: Για να μειώσει το άγχος που σχετίζεται με τη λήψη αποφάσεων, σπεύδει στη δράση χωρίς να αφιερώσει χρόνο για να συγκεντρώσει απόψεις ή να κάνει ένα βήμα πίσω. Με τον κίνδυνο να συνειδητοποιήσουμε στην πορεία ότι η κατεύθυνση που ακολουθήθηκε δεν είναι η σωστή και ότι πρέπει να επιστρέψουμε …
Ρουτίνα ανάδραση
Για να μειωθεί ο αντίκτυπος της μεροληψίας αποτροπής κινδύνου, οι εταιρείες και ιδίως εκείνες για τις οποίες η καινοτομία είναι μείζον ζήτημα, πρέπει να δώσουν στις ομάδες τους μια πραγματική εγγύηση του δικαιώματος να κάνουν λάθη - αρκεί να μην είναι ούτε εθελοντική ούτε επαναλαμβανόμενη. Οι HRD πρέπει να διασφαλίζουν ότι η απόδοση αποδίδει περισσότερο από τη συμμόρφωση, ότι η καινοτομία εκτιμάται περισσότερο από τη συμμόρφωση με τις διαδικασίες. Η κουλτούρα λήψης αποφάσεων ενός οργανισμού μεταδίδεται στα προγράμματα κατάρτισης για τους διευθυντές, στα κριτήρια για την αξιολόγηση των εργαζομένων, σε επαναλαμβανόμενες πρακτικές προβληματισμού για τα μαθήματα που μπορούμε να πάρουμε από τις εμπειρίες μας (διευθυντικό σεμινάριο «Μάθετε από τα λάθη μας και τις επιτυχίες μας », Συνεδρίες συν-ανάπτυξης, ανατροφοδότηση μετά από ένα έργο, παρουσίαση πελάτη, διαδικασία προϋπολογισμού κ.λπ.)
[Σημείωση: πέρα από την εντολή να ευνοηθούν οι κομφορμιστικές επιδόσεις, αυτό το σημείο θα πρέπει να αναπτυχθεί: γιατί οι HRD είναι συμμορφωτές; είναι πραγματικά; Τι πρέπει να κάνουν για να σταματήσουν να είναι; Έχουν συγκεκριμένο διαχειριστικό προφίλ; και τα λοιπά. Πρέπει να απευθυνθούμε ειδικά σε ΤΑΥ και επαγγελματίες στη λειτουργία ΥΕ]
Η ανατροφοδότηση της εμπειρίας συνηθίζεται σε τομείς όπου τα λάθη οδηγούν σε απώλεια ανθρώπινης ζωής (στρατός, αεροπορικές μεταφορές, χειρουργικές επεμβάσεις κ.λπ.). Δίνουν τη δυνατότητα να μάθουν από εμπειρίες, να αξιοποιήσουν καλές πρακτικές, να εκφράσουν λεκτικά τις εντάσεις σχέσεων για να τους εμποδίσουν να εκφυλιστούν σε σύγκρουση. Αλλά δεν είναι επαρκώς ενσωματωμένα στις καθημερινές επιχειρηματικές πρακτικές ή δεν έχουν ενσωματωθεί καλά όταν πρόκειται να αναζητήσουν κάποιον που να κατηγορήσει για λάθη ή να γράψουν εγχειρίδια καλών πρακτικών που θα μαζέψουν σκόνη στα ράφια. Η Carol Dweck, Αμερικανίδα ψυχολόγος, πιστεύει ότι ένα από τα βασικά κριτήρια για μια επιτυχημένη εκπαίδευση είναι να διδάξει ένα παιδί να βλέπει το λάθος ως ευκαιρία να προοδεύσει. Τι κι αν αυτό ήταν επίσης ένα από τα βασικά κριτήρια μιας διοικητικής κουλτούρας στην υπηρεσία της συλλογικής απόδοσης;
Nadine sciacca
Συγγραφέας - Nadine Sciacca -
Η Nadine Sciacca είναι ομιλήτρια, μεσολαβητής και εκτελεστική προπονήτρια.
Δημοσίευσε το «Πώς να παίρνεις καλές αποφάσεις *» που δημοσιεύτηκε από το Marabout τον Φεβρουάριο του 2016 και είναι συν-συγγραφέας των «Πώς να κάνουμε τα συναισθήματά μας καλύτερους συμμάχους μας» και «Επέλεξα θετική εκπαίδευση».
Η ιστοσελίδα του: www.mediation-cie.com
* Διατίθεται από τον συνεργάτη μας Amazon
