Πόσο αποτελεσματικές είναι οι ατομικές αξιολογήσεις στην ηγεσία μιας ομάδας;
Σήμερα, οι πιο περιζήτητες δεξιότητες μεταξύ των εργαζομένων είναι η αυτονομία, η υπευθυνότητα και το ομαδικό πνεύμα: όλες οι ιδιότητες που ανθίζουν (ή όχι) ανάλογα με το επαγγελματικό περιβάλλον … και τις δεξιότητες του ίδιου του διευθυντή.
Εάν οι συνθήκες είναι κατάλληλες, η ομάδα θα μπορεί να έχει πρόσβαση στη συλλογική της νοημοσύνη. Διαφορετικά, θα είναι ο καθένας για τον εαυτό του και η συλλογική μηχανή θα παραμείνει απελπιστικά δεσμευμένη.
Σε συνεντεύξεις αξιολόγησης, η θέση του διευθυντή είναι επομένως όλο και πιο «ευαίσθητη»: πώς μπορείτε να ζητήσετε κίνητρο από τον συνεργάτη σας όταν εσείς οι ίδιοι είστε υπεύθυνοι για τη δημιουργία του εντός της ομάδας; Πώς να ζητήσετε αυτονομία όταν, συγκεκριμένα, ένας αυτόνομος συνεργάτης πρέπει εξ ορισμού να ελευθερωθεί από την υποταγή στο αφεντικό του; Πώς δημιουργείτε ένα ομαδικό πνεύμα εάν ο καθένας νιώθει ότι κρίνεται ξεχωριστά και, σε ορισμένες περιπτώσεις, αποβάλλεται; Η ατομική συνέντευξη αξιολόγησης, που υποτίθεται ότι είναι ένας χώρος για την παρακίνηση κάθε υπαλλήλου, αποδεικνύεται όλο και πιο περίπλοκη για τη διαχείριση του διευθυντή. Πράγματι, ο τελευταίος δύσκολα μπορεί να είναι και δικαστής και διάδικος ταυτόχρονα και θα μπορούσε να οδηγηθεί, ασυνείδητα, στην παραγωγή αντιφατικών διατάξεων.
Υπάρχει μόνο μία λύση: να περάσουμε από την ατομική αξιολόγηση στη συλλογική αξιολόγηση. Πώς μπορείτε όμως να αξιολογήσετε ειλικρινά τη συλλογική απόδοση της ομάδας σας, όταν εσείς ο ίδιος είστε ενδιαφερόμενος; Πώς μπορείτε να συμπεριλάβετε τον εαυτό σας σε αυτήν την αξιολόγηση χωρίς να χάσετε την εξουσία και την αυτοεκτίμησή σας;
Δημιουργήστε ένα ευνοϊκό περιβάλλον
Η επιτυχής συλλογική αξιολόγηση απαιτεί ορισμένες προϋποθέσεις.
Πρωτα απο ολα, το εύρος της αξιολόγησης θα πρέπει να επεκταθεί σε ολόκληρη την ομάδα ΚΑΙ στον διευθυντή της. Ακριβώς όπως η ατομική συνέντευξη, ο διευθυντής θα καθορίσει καλά καθορισμένους χρόνους συλλογικής αξιολόγησης συγκεντρώνοντας τους υπαλλήλους του. Εκεί, ο καθένας θα πρέπει να μπορεί να αισθάνεται ελεύθερος να πει τη γνώμη του, συμπεριλαμβανομένης της έκφρασης των διαφωνιών του, σε ένα χώρο «αντιπαραθέσεων» ή ακόμη και εποικοδομητικών «διαφωνιών». Δεν είναι τόσο απλό: οι «συγκρουσιακές» συζητήσεις κινδυνεύουν να μετατραπούν σε βία (χειραγώγηση, περιφρόνηση, άγνοια, απόρριψη, ενοχή … Πρβλ. Κοινωνική θεραπεία) αν δεν φροντίσουμε να δημιουργήσουμε ένα συγκεκριμένο πλαίσιο εκ των προτέρων. , λαμβάνοντας υπόψη τα συναισθήματα και τις ανάγκες κάθε ατόμου. Συνεπώς, θα είναι απαραίτητο για τον διευθυντή να αποκτήσει τη στάση και την προσέγγιση μιας τέτοιας εργασίας, η οποία βασίζεται πάνω απ 'όλα στη δική του αυτοπεποίθηση και στη δική της ταπεινοφροσύνη.
Ο διευθυντής θα πρέπει να είναι σε θέση, στο χώρο που θα έχει δημιουργήσει, να αποδεχτεί τον εαυτό του να ανακρίνεται, ακόμη και να δέχεται επίθεση. Αυτό, ενώ δημιουργεί ένα αρκετά ασφαλές και ανταποδοτικό πλαίσιο, είναι απαραίτητο για να εμφυσήσει εμπιστοσύνη στην ομάδα του. Θα πρέπει να μπορεί να ακούει τι έχουν να του πουν οι συνεργάτες του και να υπερασπιστεί τον εαυτό του με ακρίβεια, ενώ γνωρίζει πώς να αναγνωρίζει τις δικές του ευθύνες, τις ατέλειές του, τα όριά του, τα περιθώρια λάθους και / ή εξέλιξής του: με άλλα λόγια , να είσαι ταπεινός. Πρέπει να είναι σε θέση να αποδεχτεί τον εαυτό του και να δείξει τον εαυτό του όπως είναι, στα κίνητρά του, στον ενθουσιασμό του, αλλά και στην ευπάθειά του, ως αναγνωρισμένη αρχή, ικανή, αλλά και ακατάλληλη και περιορισμένη. Θα πρέπει επίσης γνωρίζει πώς να αναγνωρίζει και να εκτιμά τις αρχές και τις δεξιότητες των υπαλλήλων του, ενώ αποδέχεται ότι και αυτοί έχουν ελαττώματα και όρια.
Αποδεχτείτε τους φόβους σας για να μπορέσετε να τους χρησιμοποιήσετε
Τέτοιες διαπροσωπικές δεξιότητες, καθώς και η τεχνογνωσία, μπορούν να εργαστούν. Για να είμαστε πιο ταπεινοί και σίγουροι, πρέπει όχι μόνο να γνωρίζουμε πώς να αναγνωρίζουμε την αξία και τις ικανότητές μας, αλλά και κυρίως να μάθουμε να αντιμετωπίζουμε καλύτερα τις δυσκολίες μας, από αυτό που πραγματικά νιώθουμε: τις αμφιβολίες μας, τους φόβους μας, τις υποψίες μας … Τόσα πολλά συναισθήματα που πρέπει πρώτα να γνωρίζουμε - ή / και να μάθουμε - να αναγνωρίζουμε στον εαυτό μας.
Όλοι έχουμε πολύ πραγματικούς φόβους. Είναι λάθος να πιστεύουμε ότι διώχνοντας τους φόβους μας θα βγούμε από τις δυσκολίες μας. Αντιθέτως, μαθαίνοντας να τα αποδέχεστε, να τα κοιτάτε στο πρόσωπο (ή ακόμα και γιατί να μην τα αγαπάτε) θα μπορέσουμε να αντιληφθούμε καλύτερα τους κινδύνους που μας παρουσιάζονται: είναι αυτός ο κίνδυνος πραγματικός ή όντως φανταστικός ; Πραγματικά κινδυνεύω να απορριφθώ από τον τάδε ή τον άλλο, ή από την ομάδα μου, ή δεν επαναλαμβάνω ασυνείδητα έναν αποκλεισμό που βίωσα στο παρελθόν μου; Πραγματικά κινδυνεύω να με ταπεινώσουν, να με περιφρονήσουν, να με πάρουν για αστείο;
Πρέπει επίσης να διώξουμε την απαίτησή μας για τελειότητα που μας ενσταλάχθηκε άδικα στο παρελθόν: το αντίθετο από τις ατέλειές μας, τις αποτυχίες μας, τα αποδεκτά λάθη μας (βλ. εκτιμώμενα) που μπορούμε να βρούμε καλύτερα, να συνδεθούμε και να είμαστε έξυπνοι μαζί.
Στο δρόμο προς τη συλλογική νοημοσύνη
Χάρη σε αυτό το έργο ακρόασης και προβληματισμού μέσα του, ο διευθυντής θα μπορεί να δημιουργεί καλύτερα και καλύτερα τον χώρο εμπιστοσύνης που θα επιτρέπει στα μέλη της ομάδας του να χτίζουν μαζί με βάση την αντίστοιχη αυτονομία και ευθύνη τους και να δημιουργούν αλληλεγγύη και συντροφικότητα. Θα επιτρέψει στους υπαλλήλους του να αντιμετωπίσουν ο ένας τον άλλον πιο ελεύθερα, πιο έξυπνα, συμπεριλαμβανομένων των ηγετών τους, χωρίς να φοβούνται ότι θα εκφοβιστούν ή απορριφθούν.
Με τον διευθυντή τους, θα μπορούν στη συνέχεια να αμφισβητούν πραγματικά ο ένας τον άλλον, να αντιλαμβάνονται και να αναγνωρίζουν αμοιβαία τις ανάγκες τους και τις απαραίτητες συλλογικές βελτιώσεις και μετασχηματισμούς τους (συμπεριλαμβανομένων των αντίστοιχων μεμονωμένων μετασχηματισμών τους), ταυτόχρονα με αυτές του οργανισμού και της εταιρείας τους.
Έτσι, θα είναι λιγότερο θέμα αξιολόγησης μεμονωμένων παραστάσεων - οι οποίες, από αυτή την οπτική γωνία, δεν είναι πλέον οι αιτίες, αλλά οι συνέπειες της συλλογικής απόδοσης - παρά να αξιολογήσουν από κοινού τους μοχλούς της συλλογικής απόδοσης εξετάζοντας ως προτεραιότητα τα εμπόδια που εμποδίζουν την ομάδα να λειτουργήσει βέλτιστα μαζί, συμπεριλαμβανομένων των σχετικών εμποδίων.
Επίσης, εάν ο διευθυντής είναι σε θέση να δημιουργήσει τις προϋποθέσεις για μια τέτοια ειλικρίνεια, μια τέτοια ελευθερία λόγου στην ομάδα του, θα είναι σε θέση να αποτρέψει τον φόβο της προσωπικής κρίσης των συνεργατών του, πολύ συχνά στην αρχή εντάσεων και μπλοκαρίσματος. Θα καταστήσει δυνατή μια εργασία ανταλλαγής με βάση την πραγματικότητα της εμπειρίας του κάθε ατόμου, με βάση τις ανάγκες του, τα βάσανά του, τα οποία μπορούν πλέον να εκφραστούν, επιτρέποντας τη συλλογική εκτίμηση όχι μόνο των δυσκολιών και των επιτυχιών της ομάδας αλλά και των συνθηκών του εργασιακού του περιβάλλοντος: οργάνωση, εποπτεία, αγορά, πελάτες, ανταγωνισμός, κοινές αξίες, αίσθηση δραστηριότητας για το γενικό συμφέρον κ.λπ.
Αυτός είναι ο τρόπος με τον οποίο αυτός ο χώρος αντιπαράθεσης, «εποικοδομητικών συγκρούσεων», θα γίνει η κινητήρια δύναμη πίσω από το έργο της ομάδας. Με άλλα λόγια, της συλλογικής του ευφυΐας.
