Υπήρξε μια περίοδος, που μισήθηκε από άλλους και μετάνιωσε για άλλους, όταν οι διευθύνσεις διευκόλυνε τις συγκρούσεις μεταξύ των εργαζομένων.
Ο τελευταίος θα μπορούσε να πει: «Φτάνει! Συμφωνείτε ή θα πάρω εγώ τη σωστή απόφαση! Θα μπορούσε ακόμη να προσθέσει ένα ηθικό μάθημα όπως: «Είστε ενήλικες, έλα, μην συμπεριφέρεσαι σαν παιδιά στην αυλή του σχολείου. η σοβαρή δουλειά προϋποθέτει καλή κατανόηση μεταξύ όλων! "
Σήμερα, ενώ οι επιθυμίες και οι ομιλίες είναι συνεργασία, οι δομές μήτρας και ανταγωνισμού δημιουργούν διαπροσωπικές συγκρούσεις στις οποίες οι διευθυντές δυσκολεύονται να διαιτητήσουν, χωρίς να έχουν άμεση πρόσβαση σε όλα τα γεγονότα και τα αποτελέσματα που τις δημιουργούν. Η ηθική έκκληση είναι αναποτελεσματική και οι συνεργάτες στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης τείνουν να αντικαθιστούν τα λογικά επιχειρήματα με κατάχρηση και ονομασία. Εάν ο διευθυντής κλείσει το μάτι σε αυτές τις συγκρούσεις, αυτές εκφυλίζονται σε συμμετρικές κλιμακώσεις.
Πώς ξεκινά μια συμμετρική αναρρίχηση;
Εξετάστε ένα φαινομενικά απλό παράδειγμα. Δύο εργαζόμενοι σε ένα έργο προτεραιότητας αντιμετωπίζουν ένα πρόβλημα στη διαδικασία ολοκλήρωσης το οποίο κινδυνεύει να ξεπεράσει τις προθεσμίες. Ας τους πούμε Gilles και Luc. Γράφω με έντονους χαρακτήρες τα δομικά στοιχεία της αναρρίχησης.
- Gilles : « σου λέω , ότι για να λυθεί το πρόβλημα, είναι απαραίτητο εφαρμόστε τη μέθοδο Χ. "
- Λουκ : « Είσαι τρελός , είναι η μέθοδος Υ που είναι το καλύτερο . »
- Gilles : « έχω δίκιο Επιπλέον, ακολούθησα ένα μάθημα επίλυσης προβλημάτων, αν και δεν το έκανες . »
- Λουκ : «Δεν πρόκειται για πρακτική άσκηση σε κάνει πιο έξυπνο ! »
- Gilles : « ΤΕΛΟΣ παντων , είστε ο ειδικός στα διαγνωστικά σφάλματα. "
- Λουκ : « Και εσύ , όλοι στην ομάδα το πιστεύουν αυτό είσαι πεισματάρης . »
Σας αφήνω να μαντέψετε το εξής…
Και σε αυτό το διάστημα η ενέργεια των δύο πρωταγωνιστών επικεντρώνεται στη σύγκρουση, όχι στην επίλυση του προβλήματος.
Τα τέσσερα σκαλιά μιας συμμετρικής κλιμάκωσης
Συγκρούσεις σε επαγγελματικό πλαίσιο συμβαίνουν συχνότερα σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης, άγχος και δυσλειτουργία. Τα συναισθήματα τότε υπερισχύουν του προβληματισμού. Τα τέσσερα στάδια μιας κλιμάκωσης είναι από τα λιγότερο σοβαρά έως τα πιο σοβαρά:
- 1. Ένα ή περισσότερα διαφορές στην αντίληψη των ενοχοποιημένων γεγονότων .
- 2. Μερικά αποκλίσεις στις μεθόδους και τους τρόπους λειτουργίας Ε Με επιθετικές μεθόδους, οι πρωταγωνιστές αμφισβητούν αμοιβαία τις προηγούμενες εμπειρίες και γνώσεις του άλλου. Οι λέξεις: είναι απαραίτητο, είναι προφανές, είναι καλύτερα έτσι, υποδείξτε αυτό το δεύτερο κλιμάκιο.
- 3. Εγκαταστάσεις πλαίσιο ευθύνης που αναφέρεται στο πραγματικό ή υπερβολικό παρελθόν Ε Ο καθένας κατηγορεί τον άλλο για αυτό που έκανε ή δεν έκανε στο παρελθόν. Οι τυπικές εκφράσεις του πλαισίου ευθύνης είναι: θα έπρεπε, έπρεπε, είχατε πάντα λάθος, θα ήταν καλύτερα να ήσασταν πιο προσεκτικοί, είναι πάντα σε εσάς που συμβαίνει …
- 4. Εάν αυτή η κολασμένη διαδικασία παρασυρθεί, καταλήγουμε επιθέσεις σε αξίες Ε Οι προσβολές, οι προσωπικές επιθέσεις και η ονομασία έπεσαν βροχή. Μερικές φορές οι λέξεις υπερβαίνουν, με αποτέλεσμα να τσακώνονται. Είναι δύσκολο να επιστρέψουμε αν ένας ή περισσότεροι από τους ηθοποιούς αισθάνονται ταπεινωμένοι.
Η κλιμάκωση είναι σχεδόν μια αυτόματη διαδικασία και είναι σημαντικό να παρέμβουμε το συντομότερο δυνατό, γιατί σε αυτό το θέμα ο χρόνος δεν βοηθάει τα πράγματα.
Τα κλειδιά για τη διαχείριση των συγκρούσεων: βραδύτητα, διαύγεια, νόμος και σύνδεση
Οι μέθοδοι και τα εργαλεία που θα συζητήσω παρακάτω είναι απαραίτητα, αλλά όχι επαρκή για την αντιμετώπιση αυτών των αντικρουόμενων κλιμακώσεων. Πάνω απ 'όλα, πρέπει να εγκατασταθείτε σε μια κατάλληλη κατάσταση πνεύματος.
Πρωτα απο ολα, Η σύγκρουση είναι μια μορφή έκτακτης ανάγκης και για να αντιμετωπίσει αυτό το κύμα συναισθημάτων και παθών, μπείτε σε αργή λειτουργία Ε Επιβραδύνετε από το «φυσιολογικό» την αναπνοή, τις χειρονομίες, τη ροή και τον ρυθμό της φωνής σας. Αυτή η βραδύτητα σου δίνει δύναμη. Εάν οι υπάλληλοί σας νιώθουν στενοχωρημένοι, μπαίνουν στον πειρασμό να το εκμεταλλευτούν.
Η διαύγεια σου είναι να προσδιορίσετε ποιο επίπεδο κλιμάκωσης αφορά όταν επεμβαίνετε. Για παράδειγμα:
- Εάν η σύγκρουση σχετίζεται με διαφορές στην αντίληψη των γεγονότων, παρεμβαίνεις λέγοντας: «ας επιστρέψουμε στα γεγονότα. "
- Αν πρόκειται για μεθόδους, υπενθυμίστε στους πρωταγωνιστές τον κοινό στόχο: «Στόχος μας είναι να ολοκληρώσουμε το έργο εγκαίρως. "
- Εάν ξεκινήσει το πλαίσιο των ευθυνών, κατευθύνετε τη συζήτηση προς λύσεις: «Δεν χρειάζεται να ξεπεράσουμε τις καυτές αιτίες. Δεν έχει νόημα να βρούμε λάθη με την εξεύρεση λύσεων μαζί. Θα αναλύσουμε μαζί αργότερα, ψυχρά, τις ανωμαλίες του παρελθόντος. "
- Αν επιτίθενται στις προσωπικότητες και τις αξίες τους, πείτε σταθερά: "Σταμάτα!" Δεν το θέλω στην υπηρεσία! Όσο μπορείτε να αντιμετωπίσετε τις ιδέες και τις απόψεις σας για να αντιμετωπίσετε ένα πρόβλημα, τόσες πολλές προσωπικές επιθέσεις ξεπερνούν τον επαγγελματικό τομέα. "Στη συνέχεια, κλείστε ραντεβού με όλους για να μάθετε τα σημεία διαφωνίας και οργανώστε μια συνάντηση για να" καθαρίσετε το αρχείο ".
Ως διαχειριστής ενσωματώνετε τους κανόνες και τους νόμους που διέπουν την επιχείρησή σας. Έχετε το δικαίωμα να ανακαλέσετε ο νόμος Ε Για παράδειγμα, όταν η σύγκρουση κλιμακώνεται, αφορά την ιδιωτικότητα, τις πολιτικές, θρησκευτικές και φυλετικές απόψεις. Μπορείτε να πείτε με σταθερότητα ότι το εργαστήριο, το γραφείο ή ο χώρος εργασίας δεν είναι δαχτυλίδια. Εάν οι πρωταγωνιστές επιμένουν στην κατάχρηση και την ονομασία τους παρά τις προσπάθειές σας να μεσολαβήσετε, απομακρύνετέ τους ο ένας από τον άλλον και αν αυτό επηρεάζει σοβαρά την ποιότητα, την ασφάλεια και την εξυπηρέτηση των πελατών, συζητήστε με τον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού τις δυνατότητες επιβολής κυρώσεων.
Επιτέλους, ο διευθυντής υποτίθεται ότι προωθεί τη συνεργασία σε ομάδες και ομάδες έργου, και ως αποτέλεσμα, υφαίνει και δημιουργεί συνδέσμους. Με αυτόν τον τρόπο, μπορείτε επιδέξια να μετατρέψετε τη σύγκρουση σε μια συνεργατική αντιπαράθεση. Για παράδειγμα, πριν ξεκινήσει η συμμετρική κλιμάκωση, λέτε: "Συνειδητοποιώ ότι διαφωνείτε σχετικά με τις μεθόδους, κάτι που με καθησυχάζει για τη συμμετοχή σας και ότι θέλετε να λύσετε το πρόβλημα". Αυτή η τεχνική του θετική αναδιαμόρφωση συνίσταται στον προσανατολισμό των δύο πρωταγωνιστών προς έναν κοινό στόχο.
Οι τέσσερις παράμετροι του διευθυντικού ταλέντου για την επίλυση συγκρούσεων μεταξύ των εργαζομένων: η βραδύτητα, η διαύγεια, ο νόμος και η σύνδεση παρουσιάζονται σε αυτό το άρθρο η μία μετά την άλλη για εκπαιδευτικούς σκοπούς. Στην πραγματικότητα, ισχύουν ταυτόχρονα.
Συμπτώματα σύγκρουσης
Η σύγκρουση μεταξύ των μελών της ομάδας είναι μερικές φορές ένα σύμπτωμα της λειτουργίας της εταιρείας ή της μονάδας. Σας εφιστώ την προσοχή στα τρία πιο κοινά φαινόμενα.
- Η σύγκρουση μεταξύ δύο ατόμων που εξασφαλίζει την ισορροπία της υπόλοιπης ομάδας. «Ενώ αυτοί οι δύο μαλώνουν ο ένας τον άλλον δυνατά και εκφράζουν δυναμικά τις διαφορές τους, οι δικοί μας φαίνονται μικρές». Σε αυτή την περίπτωση, παρέμβετε για να αποφύγετε τις κλιμακώσεις χωρίς να εμπλακείτε πολύ προσωπικά, καθώς η ειρήνη μεταξύ αυτών των δύο θα μπορούσε να προκαλέσει μια πιο λεπτή σύγκρουση που πρέπει να αντιμετωπιστεί μεταξύ δύο άλλων.
- Δύο ηγέτες στην ομάδα συγκρούονται μεταξύ τους, πράγμα που σας σηματοδοτεί ότι εκπαιδεύουν και προμηθεύουν τα όπλα τους για να σας επιτεθούν ως θεσμικός ηγέτης που εκπροσωπεί το νόμο. Σε αυτή την περίπτωση, προετοιμαστείτε.
- Στην εταιρεία σας, υπάρχουν συγκρούσεις εντός της ομάδας διαχείρισης και μεταξύ τμημάτων, μεταξύ διευθυντών … Οι δύο υπάλληλοί σας αναπαράγουν μόνο μια συνηθισμένη σκηνή που αναφέρεται στη λειτουργία του συστήματος. Σε αυτή την περίπτωση, εάν τα αποτελέσματα είναι εκεί, μην κάνετε τίποτα, αυτές οι συγκρούσεις είναι χρήσιμες για την εταιρεία. Εάν τα αποτελέσματα επιδεινωθούν ή είναι άσχημα, είναι καιρός να αντιμετωπιστεί αυτή η δυσλειτουργία ως διαχειριστική ομάδα.
Σε εταιρείες που εγκαθίστανται εγκαίρως, όπου η τάση είναι να θέλουμε να κάνουμε περισσότερα με λιγότερα, όπου οι απαιτήσεις των πελατών είναι υψηλές και ο ανταγωνισμός αυξάνεται, οι συγκρούσεις κυριαρχούν. Ο σοφός διευθυντής δεν είναι υπερβολικά στενοχωρημένος. Το απλό γεγονός της αποσαφήνισης των προτεραιοτήτων και των σημαντικών ζητημάτων της εταιρείας επιτρέπει στις συγκρούσεις μεταξύ των εργαζομένων να περιορίζονται σε συνεργατικές αντιπαραθέσεις. Το καρτέλ πάση θυσία παράγει κομφορμισμό και κατάφωρη έλλειψη καινοτομίας. Από την άλλη πλευρά, οι συγκρούσεις που προκαλούν συμμετρικές κλιμακώσεις πρέπει να αντιμετωπίζονται από μια οπτική γωνία: «ας επιστρέψουμε στα γεγονότα. "
Θέλετε να γίνετε συγγραφέας στον ιστότοπό μας και να μοιραστείτε την εμπειρία / την εμπειρία σας για το Mag μας; Επικοινωνήστε μαζί μας!
