Το να είσαι «καλός διευθυντής» ή τουλάχιστον να θεωρείσαι ως τέτοιος, σίγουρα δεν δίνεται σε όλους. Επιπλέον, οι προσδοκίες, οι ρόλοι και τα πλαίσια έχουν γίνει πιο διφορούμενα και περίπλοκα τις τελευταίες δεκαετίες. Τα θεμέλια της διαχειριστικής εξουσίας επανεξετάστηκαν σταδιακά, τέθηκαν υπό αμφισβήτηση και εξακολουθούν να τίθενται, ιδίως λόγω των κοινωνικών, οργανωτικών, πολιτιστικών και τεχνολογικών εξελίξεων.
Και αυτό, γενικά, χωρίς οι Διαχειριστές να το καταλάβουν πραγματικά και να έχουν συνοδευτεί σε αυτές τις νέες δυναμικές και αυτές τις αλλαγές. Πόσο μάλλον που η έννοια της εξουσίας που είναι εγγενής στον ρόλο του Διευθυντή είναι σε μεγάλο βαθμό σιωπηρή παρά ρητή. Ως αποτέλεσμα, τα περιγράμματα του συνέχισαν να γίνονται όλο και πιο θολά με την πάροδο του χρόνου.
Αρκετές διαστάσεις στην εξουσία
Η εξουσία του Διαχειριστή μπορεί, στην πραγματικότητα, να βασίζεται σε πολλές περισσότερο ή λιγότερο επισημασμένες διαστάσεις. Είτε:
- η διάσταση «ιεραρχική και έλεγχος», η οποία μέχρι τότε ήταν κυρίαρχη από τις αρχές του 20ού αιώνα και συνέπεια της θέσης υποταγής των εργαζομένων,
- τη «χαρισματική» και πιο ατομική διάσταση του Διαχειριστή,
- η διάσταση που σχετίζεται με τις δεξιότητες, τις ικανότητες και τις εμπειρίες.
Επιπλέον, το ίδιο το ζήτημα της εξουσίας υπερβαίνει τον Διαχειριστή. Αυτό υπό την έννοια ότι εξαρτάται επίσης από την κουλτούρα της εταιρείας, την οργάνωσή της και όλο και περισσότερο τις λεπτομέρειες ροής πληροφοριών της, καθώς και την εμφάνιση νέων απαιτήσεων από την πλευρά των εργαζομένων.
Όταν η ψηφιακή επανάσταση στην εξουσία
Το παράδειγμα της διαχείρισης και επικύρωσης της άδειας είναι σε αυτό το σημείο συμπτωματικό της εξέλιξης του ρόλου του Διευθυντή. Εάν στο παρελθόν ο Διευθυντής ζητήθηκε ειδικά από τους υπαλλήλους του και σε σχέσεις σχέσεων όσον αφορά τον προγραμματισμό και τον προγραμματισμό της άδειας, σήμερα σε πολλές εταιρείες η πραγματικότητα έχει γίνει ουσιαστικά διαφορετική. Καθώς οι οργανισμοί έχουν εφαρμόσει σταδιακά μηχανογραφημένες ροές αιτήσεων άδειας και επικύρωσης, πόσοι βρίσκονται τώρα με διαδικασίες μέσω των οποίων οι υπάλληλοι υποβάλλουν τα αιτήματά τους απευθείας στο διαδίκτυο χωρίς να υπάρξουν ιδιαίτερες ανταλλαγές με τον Διευθυντή τους; Οι διαχειριστές, οι οποίοι επίσης πνίγηκαν από τη ροή των μηνυμάτων ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, στη συνέχεια περνούν, για κάποιους, δίπλα σε αιτήματα επικύρωσης και βρίσκουν τους εαυτούς τους να υπενθυμίζουν ότι δεν έχουν κάνει έγκαιρη κλικ στο κουμπί "επικύρωση". Worse χειρότερα, βρίσκονται αντιμέτωποι με το τετελεσμένο αποτέλεσμα της απουσίας των υπαλλήλων τους, για λίγες μέρες άδειας, σε περιπτώσεις αιτημάτων που θεωρούνται "επικυρωμένα από προεπιλογή" ελλείψει ρητών απορρίψεων.
Και τι γίνεται με την τοποθέτηση του Διευθυντή, που ξεκίνησε με την ομάδα του σε οργανισμούς που έχουν γίνει πλέγμα, επιτρέποντας στους υπαλλήλους του να αλληλεπιδρούν πιο άμεσα με τα ενδιαφερόμενα μέρη τους. Αυτό, ανεξάρτητα από τις θέσεις τους στον οργανισμό, ιδίως χάρη στην ανάπτυξη τρόπων λειτουργίας έργου και όλο και πιο διευκολυντικών και συνεργατικών μέσων επικοινωνίας; Or διευθυντές, οι οποίοι σταδιακά συμβιβάζονται με συστήματα αλληλεπιδράσεων και προσδιορίζουν τις δεξιότητες των υπαλλήλων τους, ανεξάρτητα από τις συνήθεις ροές διοικητικής αξιολόγησης; Πόσοι Διευθυντές είναι έτσι πιθανό να μάθουν περισσότερα για τους υπαλλήλους τους, μέσω δικτύων και κοινωνικών μέσων όπως Linkedin, Viadeo, Twitter, κ. ότι με βάση τα εργαλεία ανθρώπινου δυναμικού που υπάρχουν στην εταιρεία τους;
Νέες προκλήσεις για τους διευθυντές
Επομένως, ποια στάση και προσέγγιση πρέπει να αναπτυχθεί ως Διαχειριστής στην ψηφιακή εποχή; Τόσο σε απάντηση των νέων προσδοκιών, όσο και σε σχέση με τις αλλαγές στους κανόνες του παιχνιδιού, όπου σε έναν κόσμο στον οποίο οι πληροφορίες έχουν γίνει πιο προσιτές, στιγμιαίες, εγκάρσιες, ο Manager βρίσκεται όλο και λιγότερο στη θέση της «ζώνης κορυφής» κατανομή από κάτω προς τα πάνω. Τόσες πολλές νέες πραγματικότητες που την οδηγούν να αντιμετωπίσει νέα ζητήματα διαφοροποίησης και να επικεντρωθεί όλο και περισσότερο σε άλλες διαχειριστικές προσεγγίσεις, από αυτές στις οποίες βασιζόταν μέχρι τότε.
Έτσι, σε αυτήν την προοπτική, γιατί όχι απλά να ξεκινήσω ως Διευθυντής, επανασυνδεόμενος με την ίδια και την ετυμολογική έννοια της έννοιας της εξουσίας, και επομένως με την ιδέα του "αυτός που αυξάνεται", "που κάνει τους ανθρώπους να μεγαλώνουν" ??
Ο Διευθυντής γίνεται έτσι "καταλύτης ταλέντων", "απελευθερωτής δυνατοτήτων και πρωτοβουλιών", "διαπροσωπικός διαμεσολαβητής", στην υπηρεσία τόσο του ατόμου όσο και του συλλογικού , στην ικανότητά του να αναπτύσσει συνεργασία, να προάγει τη δημιουργικότητα, να αντιμετωπίζει διαπροσωπικές συγκρούσεις και να διευκολύνει τις συνθήκες για κίνητρα και δέσμευση. Με άλλα λόγια, τόσα πολλά συστατικά πιο ευνοϊκά για τη νομιμοποίησή του στη σημερινή εποχή, στα μάτια των συνεργατών του. Και έτσι να αναπτυχθεί μια εξουσία βασισμένη στην εμπιστοσύνη και με αποτέλεσμα, πιο φυσικά, στις ικανότητες, τις δεξιότητες και τις συμπεριφορές που επικεντρώνονται στις ανθρώπινες σχέσεις.
Σε κάθε περίπτωση, ένας Διευθυντής ικανός να "αυξήσει, να αναπτύξει και να μεγαλώσει" τους συνεργάτες του, την ομάδα του, σήμερα θα προκαλέσει πιο ιδιαίτερα την προσκόλληση και την αναγνώριση των συνεργατών του, παρά ένας Διευθυντής που θα προνομιούχε μια στάση ελέγχου και αναφοράς στην κατάστασή του στον οργανισμό, περίπτωση προβλημάτων Ε Επιπλέον, είναι γενικά καλό λόγω της έλλειψης φυσικής εξουσίας, αναγνωρισμένης νομιμότητας, ότι ένας Διευθυντής είναι πιθανότερο να πέσει σε "αυταρχισμό", περιορισμό ". Είμαι ο διαχειριστής σας, σας ζητώ να το κάνετε αυτό και είναι έτσι … ". Και σε αυτή την περίπτωση, όσο λιγότερο μια διαχειριστική απόφαση γίνεται κατανοητή και αποδεκτή από έναν εργαζόμενο, τόσο λιγότερο έγκυρη είναι, και επομένως τόσο περισσότερο απαιτεί ενδεχομένως την εφαρμογή δεσμευτικών ενεργειών για να είναι αποτελεσματική.
Αμολάω
Ωστόσο, το γεγονός παραμένει ότι η έξοδος από μια ιεραρχική στάση δεν είναι θεμελιωδώς προφανής σε αυτό, καθώς απαιτεί την ικανότητα να εγκαταλείψουμε και να ξεπεράσουμε ορισμένους φόβους, ορισμένες πεποιθήσεις που συνδέονται με το ρόλο του ατόμου, τον ρόλο του. Τη δύναμη και τη θέση του στον οργανισμό. Ειδικά αφού ζούμε επίσης σε μια κάπως «σχιζοφρενική» εποχή. Αυτό συνδυάζει τόσο την ιδέα του Διευθυντή να αποδέχεται και να επιτρέπει την αποτυχία ευρύτερα, να προωθεί πιο ευέλικτες και καινοτόμες προσεγγίσεις εντός των ομάδων του, παραμένοντας σε ένα λειτουργικό πλαίσιο που διέπεται από υποταγή, προκαλώντας εκ των πραγμάτων σεβασμό των κανόνων και τη δύναμη της κύρωσης.
Τόσες πολλές πραγματικότητες που απαιτούν από τον Διευθυντή να αναπτύσσει όλο και περισσότερο τη συναισθηματική του νοημοσύνη, το διαχειριστικό του θάρρος και το ενδιαφέρον του να γνωρίσει καλύτερα τους υπαλλήλους του, να κατανοήσει καλύτερα τους παρακινητικούς παράγοντες, τις ανάγκες τους, τις δυνάμεις τους, τις ευθύνες τους. Εργασία και δυνατότητες Ε Ενώ εργάζεται όλο και περισσότερο για να αγνοεί το εγώ του, είναι για εκείνον να ανοίξει ευρύτερα στις ιδέες των μελών της ομάδας του, να αποδεχτεί τις αυξήσεις στην αυτονομία και στους ατομικούς ρυθμούς τους και να ενσωματώσει την ιδέα ότι έχει διευθυντική φιλοδοξία για την ανάπτυξη των εργαζομένων της, είναι η ευκαιρία να ελευθερώσει χρόνο, πιθανόν να ευνοήσει τη δική του ανάπτυξη και τη δική της εξέλιξη.
Τελικά, δεν είναι τόσο η σημερινή εξουσία με την "ιεραρχική" έννοια που κάνει τον Διευθυντή, αλλά η ποιότητα της διοίκησής του είναι "έγκυρη" και η οποία αποτελεί τη βάση της αναγνώρισης που μπορεί να επιτευχθεί έχουν συνεργάτες. Και σε αυτό, όσο περισσότερο αναπτύσσονται οι ψηφιακές αλληλεπιδράσεις, τόσο πιο σημαντικό γίνεται ως Διευθυντής να είναι πραγματικά σε επαφή με τους υπαλλήλους του και να επικεντρώνεται σε πολύτιμες ανθρώπινες αλληλεπιδράσεις.
