Τουλάχιστον δύο στις τρεις (70%) αλλαγές είναι αποτυχίες, τόσο στις ΜΜΕ όσο και στις μεγάλες εταιρείες. Λείπουν οι προθεσμίες, ο προϋπολογισμός εκτοξεύεται, τα αναμενόμενα οφέλη δεν υλοποιούνται πραγματικά ή, ακόμη χειρότερα, οι εργαζόμενοι τις απορρίπτουν αναγκάζοντας να κάνουν πίσω.
Ωστόσο, για τις ΜΜΕ, ο αντίκτυπος αυτών των αποτυχιών είναι πολύ μεγαλύτερος, δεδομένης της πιο περιορισμένης οικονομικής τους ικανότητας. Συχνά θέτουν σε κίνδυνο την κερδοφορία τους, όταν δεν είναι εντελώς η επιβίωσή τους.
Πολλοί λόγοι έχουν προβληθεί για να εξηγηθεί αυτή η κάπως απελπιστική κατάσταση που συνεχίζεται. Αλλά αυτό που βρίσκεται στη βάση των άλλων είναι αναμφίβολα αυτό οι ηγέτες πάντα υποτιμούν την πολυπλοκότητα και τους κινδύνους που σχετίζονται με την αλλαγή ενός οργανισμού. Αυτό οδηγεί στο γεγονός ότι, τις περισσότερες φορές, διαχειρίζονται την αλλαγή με βάση " ως συνήθως ", Σαν να ήταν απλώς μια δραστηριότητα ρουτίνας που αθροίζεται.
Η οργανωτική αλλαγή είναι η ορατή μετάβαση από μια υπάρχουσα κατάσταση σε μια άλλη που θεωρείται πιο επιθυμητή. Είναι επομένως ένα μέσο για την επιχείρηση. Ανάλογα με τη φύση, τη διάρκεια και την ένταση αυτής της διαδρομής που πρέπει να καλυφθεί, μιλάμε για εξέλιξη, επανάσταση ή μετασχηματισμό, κάτι που φυσικά προϋποθέτει το απαιτούμενο επίπεδο διαχείρισης.
Αλλά, όπως σωστά επισημαίνει ο Peter Drucker, « Η αναδιοργάνωση είναι μια μορφή χειρουργικής επέμβασης. ακόμη και μια μικρή χειρουργική επέμβαση έχει κινδύνους. [1] Επιπλέον, ένας οργανισμός αλλάζει επειδή άλλαξαν τα μέλη του. Αυτό σημαίνει ότι οι άνθρωποι, συχνά μεγάλος αριθμός, πρέπει να αλλάξουν συμπεριφορά και αυτό δεν είναι ποτέ εύκολο πράγμα. Αυτό είναι αναμφισβήτητα αυτό που ώθησε τον έξυπνο στρατηγό Winston Churchill να πει: " Πρέπει να πάρουμε την αλλαγή από το χέρι ή να ησυχάσουμε σίγουρα, η αλλαγή θα μας πάρει από το λαιμό. »
Η εφαρμογή αλλαγών κάθε άλλο παρά ρουτίνα είναι
Αφενός, η διαχείριση τύπου " ως συνήθως «Στοχεύει στη λειτουργία της επιχείρησης βελτιστοποιώντας τις λειτουργίες, την παραγωγικότητα, την ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών που προσφέρονται, τις σχέσεις με τους καταναλωτές κ.λπ. Αυτό κάνουν οι διευθυντές σε καθημερινή βάση.
Από την άλλη πλευρά, η αλλαγή στοχεύει στην τροποποίηση του τρόπου λειτουργίας της εταιρείας, προκειμένου να διατηρήσει την ανταγωνιστικότητά της στο μέλλον και να επιβιώσει. Αυτό είναι το Βελτιώστε ή κοιτάξτε μπροστά για να δείτε πώς θα εξελιχθεί το επιχειρηματικό περιβάλλον, έτσι ώστε η εταιρεία να το εκμεταλλευτεί για να αναπτυχθεί Ε Όταν μια αλλαγή είναι επιτυχής, ριζώνει και γίνεται μέρος του " ως συνήθως ».
Τον περισσότερο καιρό, η αλλαγή είναι πολυλειτουργική και πολυτμηματική. Στην πραγματικότητα, υπερβαίνει συχνά τη δομή διαχείρισης της εταιρείας και απαιτεί από άτομα που συνήθως δεν συνεργάζονται. Πιο σημαντικό και πάλι, είναι μοναδικό. Μπορεί η εταιρεία να έχει κάνει πολλές αλλαγές με την πάροδο των ετών, αλλά η καθεμία εξακολουθεί να έχει διαφορετικές πτυχές από τις άλλες. Τα άτομα που εμπλέκονται, οι προϋπολογισμοί που κατανέμονται, οι διαδικασίες που εμπλέκονται, το εύρος, το πλαίσιο και η εσωτερική δυναμική διαφέρουν κατά καιρούς. Τελικά, είναι μια δραστηριότητα που παρουσιάζει πολύ μεγαλύτερη αβεβαιότητα από τη διαχείριση των καθημερινών δραστηριοτήτων. Ανεξάρτητα από το πόσο προγραμματισμός και σχέδια γίνονται, δεν υπάρχει καμία εγγύηση ότι θα μας οδηγήσουν εκεί που θέλουμε να πάμε.
Επί πλέον, η αλλαγή είναι προσωρινή, ενώ η καθημερινή διαχείριση είναι μόνιμη λειτουργία. Σε αντίθεση με " ως συνήθως »Το οποίο βασίζεται σε καθιερωμένες πολιτικές, διαδικασίες και διαδικασίες, παρουσιάζει μεγάλο κίνδυνο από τον αρχικό του χαρακτήρα και το γεγονός ότι περιλαμβάνει πάντα πολλά άγνωστα που απαιτούν μεγάλη εφευρετικότητα στη διαχείρισή του. Επί πλέον, η αλλαγή απαιτεί επένδυση πρόσθετων ειδικών πόρων, συχνά πολύ σημαντικών, χωρίς να είναι σε θέση να εγγυηθεί την κερδοφορία, όπως στην περίπτωση των καθημερινών δραστηριοτήτων.
Ο " ως συνήθως «Ενδιαφέρεται για εξόδους , δηλαδή τα προϊόντα και οι υπηρεσίες που πωλούνται. Ο στόχος του είναι πάνω απ 'όλα η αποτελεσματικότητα της αλυσίδας παραγωγής. Το τελευταίο είναι εύκολα μετρήσιμο, επειδή το εξόδους είναι απτά και υπάρχουν βραχυπρόθεσμα. Για παράδειγμα, αυτός είναι ο αριθμός των μπιφτέκι που σερβίρονται σε ένα εστιατόριο γρήγορου φαγητού.
Από την πλευρά του, η αλλαγή αφορά κυρίως αποτελέσματα , δηλαδή, τα αποτελέσματα, οι επιπτώσεις, το αποτέλεσμα. Αυτά είναι πολύ πιο δύσκολο να μετρηθούν, επειδή είναι άυλα και εμφανίζονται μακροπρόθεσμα. Τότε μας ενδιαφέρει περισσότερο η συνολική απόδοση της παραγωγικής διαδικασίας, η αποτελεσματικότητά της.
Στο παράδειγμα των χάμπουργκερ, ο αριθμός που πωλήθηκε λέει λίγα για την κερδοφορία της εταιρείας. Η αλλαγή θα ενδιαφερθεί ιδιαίτερα, με στόχο την αύξηση των πωλήσεων και τη μείωση του κόστους παραγωγής. Για να γίνει αυτό, θα στοχεύσει στη βελτίωση της αντίληψης των ανθρώπων που καταναλώνουν αυτά τα μπιφτέκια, ιδίως όσον αφορά την ποιότητά τους και την ικανότητά τους να ικανοποιήσουν την πείνα τους.
Τελικά, σε αντίθεση με την καθημερινή διαχείριση που χαρακτηρίζεται από συνέχεια και επαναληπτικότητα, η αλλαγή διακρίνεται από ρήξη, συνύπαρξη και επανάληψη. Πράγματι, η αλλαγή περιλαμβάνει πρώτα τη ρήξη με το παρελθόν. Πρέπει να κάνετε καλύτερα αυτό που νομίζατε ότι ήδη κάνατε καλά ή, ακόμη χειρότερα, πρέπει να κάνετε διαφορετικά πράγματα με νέες μεθόδους. Αυτό μπερδεύει και αποσταθεροποιεί όσους επηρεάζονται και τους οδηγεί ακόμη και να αμφιβάλλουν για τις ικανότητές τους.
Στη συνέχεια, για συνύπαρξη, η αλλαγή συνεπάγεται ότι η νέα πραγματικότητα αποκτά ισχύ καθώς η παλιά συνεχίζει να υπάρχει. Αυτό αναπόφευκτα καταλήγει σε υπερκόπωση και επιπλέον άγχος για τους πληγέντες. Σαν να μην ήταν ήδη αρκετό, η ταχύτητα και η κλίμακα με την οποία αλλάζει το πολιτικό, οικονομικό και κοινωνικό περιβάλλον καταδικάζουν όλες τις εταιρείες, ιδιαίτερα τις καινοτόμες ΜΜΕ, σε επαναλαμβανόμενες αλλαγές. Συνεπώς, δεν πρόκειται πλέον για προσαρμογή των εργαζομένων σε μια σαφώς αναγνωρίσιμη κατάσταση, αλλά για μια σειρά αλλαγών και ερωτήσεων. Κάποιος κυνισμός έχει αναπτυχθεί μεταξύ πολλών από αυτούς που λένε στον εαυτό τους: "Αύριο, θα πρέπει να γίνει ξανά!" "
Η έκταση και η φύση αυτών των διαφορών μεταξύ " ως συνήθως Και η αλλαγή προχωράει πολύ εξηγώντας ότι ακόμη και αν αναγνωριστείτε ως εξαιρετικός διευθυντής στην επιχείρησή σας, θα δυσκολευτείτε να κάνετε μια αλλαγή επιτυχημένη αν τη διαχειρίζεστε ως καθημερινή δραστηριότητα διαχείρισης.
Αλλαγή, ένα πραγματικό έργο από μόνο του
Εξ ορισμού, ένα έργο είναι ένας προσωρινός οργανισμός, μια «ενιαία διαδικασία, η οποία αποτελείται από ένα σύνολο συντονισμένων και ελεγχόμενων δραστηριοτήτων με ημερομηνίες έναρξης και λήξης, που αναλαμβάνονται με στόχο την επίτευξη ενός στόχου σύμφωνα με συγκεκριμένες απαιτήσεις, όπως μόνο χρόνος, κόστος και περιορισμοί πόρων » (ISO10006) Ε Είναι σημαντικό εδώ να μην ερμηνεύσετε το προσωρινό ως σύντομο. Ένα έργο μπορεί να διαρκέσει αρκετά χρόνια, αλλά δεν πρέπει να γίνει μόνιμη δραστηριότητα της εταιρείας. Εξ ου και η ανάγκη καθορισμού ημερομηνίας έναρξης και λήξης. Εάν οι στόχοι δεν επιτευχθούν μέχρι την τελευταία ημερομηνία, παρά μια ορισμένη περίοδο χάριτος, το έργο πρέπει να εγκαταλειφθεί.
Η λατινική ρίζα αυτού του ονόματος είναι έργο , που σημαίνει «ρίξε μπροστά». Προκαλεί λοιπόν μια κίνηση, μια τροχιά, μια σχέση με το χώρο και το χρόνο. Για να υπάρξει ένα έργο, πρέπει να υπάρχει ένα σημείο εκκίνησης για να ξεκινήσουμε να προχωράμε προς έναν συγκεκριμένο στόχο. Για παράδειγμα, για μια αυτοκινητοβιομηχανία που παράγει χιλιάδες αυτοκίνητα την ημέρα, ονομάζεται έργο εάν σχεδιάζει να κατασκευάσει έναν εντελώς νέο τύπο οχήματος. Μόλις σχεδιαστεί το μοντέλο και καθοριστούν οι προδιαγραφές, θα περάσει στην παραγωγή και το έργο, καθώς και η οργάνωσή του, θα πρέπει να εξαφανιστούν.
Με αυτή την έννοια, το έργο είναι "ένα προσχέδιο του μέλλοντος", ένα σχέδιο, αλλά δεν έχει ακόμη πραγματοποιηθεί. Είναι ένα πράγμα ή ένα σύνολο πραγμάτων που έχετε θέσει να κάνετε σε μια δεδομένη χρονική στιγμή, χρησιμοποιώντας πόρους που έχουν προϋπολογιστεί και έχουν ως αποτέλεσμα ένα σύνολο παραδοτέων. Προσοχή όμως, αυτό το πράγμα πρέπει να είναι καινούργιο, κάτι που δεν έχει γίνει ή γίνει ποτέ με τον ίδιο τρόπο ή στο ίδιο πλαίσιο.
Ποιο είναι το νόημα της χρήσης της έννοιας του έργου;
Στην πραγματικότητα, έχει συνηθίσει συστηματοποίηση δράσης, όλες τις δραστηριότητες που πρέπει να πραγματοποιηθούν για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Περιλαμβάνει το δημιουργία προσωρινής ad hoc μικροοργάνωσης αποτελείται από μια περισσότερο ή λιγότερο σημαντική ομάδα ανθρώπων, που συγκεντρώθηκαν με μοναδικό σκοπό την εκτέλεση του έργου. Αποκλείει το γεγονός ότι είναι κάποιος που βρίσκεται τυχαία με αυτήν την ευθύνη, συγχωνευμένος με τους άλλους που σχετίζονται με την καθημερινή διαχείριση.
Η διαχείριση έργου προσφέρει μεθόδους, αυστηρότητα και μια προσέγγιση που καθιστούν δυνατή την αντιμετώπιση της καινοτομίας, της μοναδικότητας, του άγνωστου, της αβεβαιότητας και του κινδύνου που σχετίζονται με την επιδίωξη του προσδιορισμένου στόχου. Επιτρέπει την αντιστάθμιση της έλλειψης εμπειρίας και προηγούμενων πρακτικών σε σχέση με τον συγκεκριμένο επιδιωκόμενο στόχο.
Ως εκ τούτου, είναι σαφές ότι το έργο και η αλλαγή συμβαδίζουν και πρέπει να σκεφτούμε μαζί. Η εφαρμογή της αλλαγής, όσο μικρή κι αν είναι, πρέπει να γίνει έργο. Πρέπει να διαχειρίζεται ως τέτοια, διασφαλίζοντας ιδίως ότι:
- όσοι επηρεάζονται κατανοούν και αποδέχονται το νόημα της αλλαγής / έργου.
- Όλοι έχουν την ευκαιρία και τα μέσα να προσαρμοστούν.
- η αλλαγή θεωρείται εφικτή.
- οι ηγέτες δίνουν παράδειγμα, υποστηρίζουν και συνοδεύουν την αλλαγή.
- ένα μέτρο της επιτυχίας της αλλαγής προσδιορίζεται και είναι γνωστό σε όλους.
Επί πλέον, τα περισσότερα έργα αλλαγών σήμερα είναι πολύ περίπλοκα για να τα διαχειριστείς αποκλειστικά η ανώτατη διοίκηση ή να στηριχτεί στους ώμους ενός ατόμου, όσο χαρισματικό κι αν είναι. Πρέπει να καλέσουμε τις διευθύνουσες επιτροπές. Είναι σημαντικό να βρεθούν εκπρόσωποι των διαφόρων τμημάτων και του προσωπικού που επηρεάζεται. Ομοίως, θα πρέπει να περιλαμβάνει άτομα εξοικειωμένα με το περιεχόμενο της αλλαγής και άλλα με τη διαχείριση έργου.
Τελικά, η αλλαγή είναι επιτυχής με τους ανθρώπους και όχι εναντίον τους. Η ποιότητα της συμμετοχής τους και η συμμετοχή τους θα είναι επομένως καθοριστικά. Αυτό εξηγεί γιατί ο χρόνος είναι πάντα μια πολύ σημαντική διάσταση. ό, τι χρειάζεται για να αλλάξουν δομές και διαδικασίες, αλλά ακόμη περισσότερο ώστε οι άνθρωποι να μπορούν να προσαρμοστούν. Αυτός ο χρόνος συνήθως υπολογίζεται τουλάχιστον σε μήνες, ή και χρόνια. Η παροιμία «Η Ρώμη δεν χτίστηκε σε μια μέρα» ισχύει πολύ καλά για την αλλαγή διοίκησης. Πρέπει να περάσετε από διάφορες φάσεις, η κάθε μία πιο σημαντική από την άλλη.
Τα κλειδιά για την επιτυχή διαχείριση αλλαγών
Η διαχείριση της αλλαγής είναι μια πολύπλοκη διαδικασία που ποικίλλει ανάλογα με τις μοναδικές ανάγκες κάθε επιχείρησης. Πρέπει να χρησιμοποιηθούν διαφορετικές προσεγγίσεις, ανάλογα με ένα ευρύ φάσμα παραγόντων, συμπεριλαμβανομένου του είδους της επιχείρησης, των στόχων της αλλαγής, καθώς και του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος.
Ωστόσο, όπως εύστοχα επισημαίνει ο γκουρού της διεθνούς διαχείρισης αλλαγών John Kotter: « Το πιο γενικό μάθημα που πρέπει να αντληθεί από τις πιο επιτυχημένες περιπτώσεις είναι ότι η διαδικασία αλλαγής περνάει από μια σειρά φάσεων που, συνολικά, συνήθως απαιτούν σημαντικό χρονικό διάστημα. Η παράλειψη των βημάτων δημιουργεί μόνο την ψευδαίσθηση της ταχύτητας και δεν παράγει ποτέ ικανοποιητικά αποτελέσματα. Συνεχίζει με ένα ακόμη πιο σημαντικό μήνυμα: " Η λήψη κρίσιμων λαθών σε οποιαδήποτε από τις φάσεις μπορεί να έχει καταστροφικό αντίκτυπο, επιβράδυνση της ορμής και άρνηση των σκληρά κερδισμένων κερδών. »
Το παρακάτω γράφημα προσδιορίζει και δείχνει τη διάταξη αυτών των φάσεων.
Το πρώτο σημαντικό σημείο που πρέπει να σημειωθεί είναι ότι στις τρεις φάσεις που βρίσκονται συνήθως στα περισσότερα μοντέλα, απόψυξη-αλλαγή-επαναψύξη, έχουμε προσθέσει αυτό της ριζοβολίας. Σε αυτό το στάδιο, η συντριπτική πλειοψηφία των ανθρώπων έχει αρχίσει να αναλαμβάνει την ιδιοκτησία της αλλαγής. Φτάσαμε σε ένα κατώφλι χωρίς επιστροφή και τώρα μιλάμε για τον τρόπο λειτουργίας σε ισχύ και όχι για αλλαγή.
Πρέπει όμως να προχωρήσουμε περαιτέρω και να εργαστούμε για να διασφαλίσουμε ότι το προσωπικό θα ενσωματώσει πλήρως νέες συμπεριφορές, νέες πρακτικές για την επαρκή εκτέλεση των καθηκόντων του, τηρώντας παράλληλα τα πρότυπα που καθορίζονται από την ομάδα εργασίας τους. Αυτό γίνεται σε ατομική και τοπική βάση. Η αλλαγή πρέπει να θεσμοθετηθεί, να είναι μέρος των οργανωτικών ηθών. Σε αυτή τη φάση υλοποιούνται τα περισσότερα από τα αναμενόμενα οφέλη της αλλαγής.
Ένα δεύτερο στοιχείο που πρέπει να σημειωθεί είναι η διάταξη αυτών των φάσεων που ξεκινούν από κάτω προς τα πάνω. Αυτό γίνεται επίτηδες για να δείξει ότι ο καθένας πρέπει να ανταποκριθεί στην επιτυχία του προηγούμενου. Επομένως, η επείγουσα ανάγκη ή η έλλειψη χρόνου δεν είναι ποτέ έγκυρη δικαιολογία για να παραλείψετε μία ή περισσότερες φάσεις αυτής της διαδικασίας. Ο κανόνας λοιπόν γίνεται ότι: παραμελεί την πραγματοποίηση μιας από αυτές τις φάσεις και …
Για να μάθετε πώς να πραγματοποιήσετε κάθε μία από αυτές τις φάσεις, μπορείτε να συμβουλευτείτε τον οδηγό. Επιτυχής αλλαγή: Κινητοποίηση και υποστήριξη προσωπικού Ε Θα βρείτε επίσης μια σειρά από σημειωματάρια, το καθένα αφιερωμένο σε μια ομάδα ενδιαφερομένων. Παραθέτει τις ευθύνες του και τα συγκεκριμένα καθήκοντα που του αναλογούν για να επιφέρει την αλλαγή. Παρουσιάζονται επίσης φύλλα οδηγιών, το καθένα αφιερωμένο σε έναν από τους τομείς παρέμβασης στη διαχείριση αλλαγών, δηλαδή: επικοινωνία, οργανωτική κουλτούρα, εκπαίδευση, διαχείριση ομάδας έργου, διαχείριση έργου, διαχείριση κινδύνου, διαχείριση μετάβασης, ηγεσία και συμμετοχή εργαζομένων.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Management: Tasks, Responsiability, Practices, HarperBusiness, σελ 549.
