Βιομηχανική και θεσμική ανατροπή. Ο Μολιέρ θα είχε πράγματα να γράψει γι 'αυτό!
Όταν οι διευθυντές συνειδητοποιούν ότι είναι απαραίτητες βαθιές αλλαγές σε ευαίσθητα θέματα, τα οποία είναι καθοριστικά για την επιτυχία και τη βιωσιμότητα της επιχείρησής τους, ξεκινούν ένα μεγάλο έργο, το οποίο συχνά απαιτεί την υποστήριξη ενός παρόχου υπηρεσιών που ειδικεύεται στον τομέα.
Εκτός από την αναμονή τις περισσότερες φορές έως ότου οι επιπτώσεις του προβλήματος είναι ήδη τοξικές, έχουν έναν παράδοξο τρόπο να "διαχειριστούν την αλλαγή" στο ελάχιστο.
Φυσικά, κάνουν πολύ θόρυβο. Είναι σε ποιον θα είναι πιο φιλόδοξο και καινοτόμο από τον γείτονα. Στην πραγματικότητα όμως, το βουνό γεννά ένα (εικονικό) ποντίκι. Όπως συνηθίζουμε να λέμε, «το λέμε ο ένας στον άλλο». Επειδή θα θέλαμε να αλλάξουμε, αλλά όχι πολύ ακριβά, χωρίς να διαταράξουμε τη φασαρία των επιχειρησιακών περιπετειών, χωρίς να σπάσουμε το διογκωτικό των διοικητικών συνηθειών, χωρίς να αναστατώσουμε τις καριέρες των βαρόνων, χωρίς να σηκώσουμε κύματα, χωρίς να αφιερώσουμε πολύ χρόνο σε αυτό και, πάνω απ 'όλα, διατηρώντας τον ελεύθερο χρόνο των διακριτικών παρεμβάσεων σε όλα τα υπό εξέλιξη θέματα, αυτό και τα άλλα. Αλλάξτε ναι, αλλά γεια, θέλουμε να κρατήσουμε τον έλεγχο και να μην ενοχληθούμε. Και μετά, για να είμαι ειλικρινής, υπάρχουν και άλλα πολύ πιο σοβαρά θέματα που πρέπει να αντιμετωπίσεις!
Υποκρισία, φιλαργυρία και εφευρετικότητα, υπάρχει ένας γευστικός συνδυασμός Tartuffe και Harpagon από τον κ. Jourdain μεταξύ των πελατών μας. Αυτό ίσως εξηγεί γιατί συχνά έλκονται αυθόρμητα τόσο από τους πιο επιπόλαιους όσο και από τους πιο εφησυχαστικούς παρόχους.
Εξαντλητικό σύστημα ελέγχου
Στη μακρά καριέρα μου ως σύμβουλος, αν και συχνά αμφισβητήθηκα μπροστά σε εταιρείες υψηλού κύρους, ήμουν σε θέση να σχεδιάσω και να υποστηρίξω περίπου δεκαπέντε φιλόδοξα συστήματα στους (μερικές φορές συνδυασμένους) τομείς διαχείρισης, ανθρώπινου δυναμικού, εκπαίδευσης, σχέσεων με πελάτες, διαχείρισης έργων, αξιολόγηση, οργάνωση, κοινωνική ή βιομηχανική πολιτική … μουν επίσης σε θέση να παρατηρήσω τις παράπλευρες εμπειρίες άλλων επιχειρήσεων, μικρών και μεγάλων, ανταγωνιστών ή εταίρων. Τα αποτελέσματα αυτού του πολύ «εμπορικού» τρόπου ανάπτυξης αλλαγών είναι ανάμεικτα.
Η μέθοδος υποβολής προσφορών μπορεί να φαίνεται ενάρετη, αλλά τις περισσότερες φορές έχει αντίθετα αποτελέσματα. Αν δεν φορτωθούν τα ζάρια, μια συχνή περίπτωση, κάθε υποψήφια εταιρεία πρέπει να μαντέψει την προβολή του προϋπολογισμού του χορηγού και, κατά συνέπεια, να προσαρμόσει μια πρόταση για μια συσκευή που είναι πιθανό να περάσει στον υποτιθέμενο τιμοκατάλογο. Από αυτό το στάδιο, η αυτολογοκρισία προκαλεί αναγκαστικά απώλειες μεθόδου και υλικού για την ουσία. Συνήθως τα πιο καινοτόμα και τολμηρά στοιχεία της αλλαγής περνούν από την άκρη. Επειδή πρέπει να λάμπει, ότι ακούγεται πομπώδες, μεγαλειώδες. Το φεγγάρι στο χέρι, η θαυματουργή υπόσχεση. Υπάρχει σε αυτή τη φλυαρία μια πολύ εμφατική σύμβαση γλώσσας όπου η μεγάλη παρέα και το μεγάλο γραφείο συζητούν σαν ψάρια στο νερό της ίδιας λεκάνης. Ιδανικά, πρέπει προφανώς να κάνετε μια πολύ πρωτότυπη, εξατομικευμένη, εξατομικευμένη πρόταση, μοναδικά προσαρμοσμένη στα (εξαιρετικά!) Χαρακτηριστικά του πελάτη … και να του δώσετε απόδειξη ότι έχουμε ήδη κάνει το ίδιο και αλλού!
Τα υπουργικά συμβούλια που επιλέχθηκαν, για τον τελευταίο γύρο δύο ή τριών υποψηφίων, υποβάλλονται στη συνέχεια σε μια πρώτη δραστική φάση αναθεώρησης των προτάσεών τους. Έχουμε γίνει κατανοητό ότι πρέπει ακόμα να κόψουμε σε αυτήν ή εκείνη την πτυχή, να μειώσουμε αυτό το μέρος της διαδικασίας, να απλοποιήσουμε αυτό το εργαλείο … Αν θέλουμε να παραμείνουμε στο παιχνίδι, είναι εντελώς αδύνατο να αντισταθούμε στο σπάσιμο, επειδή το μη εύπλαστο είναι το πρώτο κριτήριο αποκλεισμού.
Αντίσταση στην αλλαγή
Κατά τη διάρκεια μιας τελικής διαπραγμάτευσης με τον χορηγό, ο τυχερός "νικητής" πρέπει στη συνέχεια να αναπροσαρμόσει την προσφορά του, επειδή ο αγοραστής πρέπει να αποδείξει την προστιθέμενη αξία του αποκτώντας … οικονομικές περικοπές και δώρα ντοκιμαντέρ. Επειδή, είναι γνωστό, οι πάροχοι δεν γνωρίζουν τι πουλάνε: άχρηστα αντικείμενα, πολύ μεγάλα, πολύ ακριβά, μη προσαρμοσμένα, ασαφή, μη αποδοτικά… Ο χορηγός ξέρει καλά, πώς, πώς να παίζει με τη συσκευή για να λειτουργήσει.
Παρεμπιπτόντως, αναρωτιέται κανείς γιατί, μια τόσο απότομη ιδιοφυία καλεί εξωτερικούς πόρους. Το έργο διαμελίζεται. Το όχημα είχε ήδη χάσει ένα καλό μέρος του κινητήρα του, καθώς και το μαλακό επάνω μέρος του. Παρατάει πολλές επιλογές, την ποιότητα του φρεναρίσματος, τον εξοπλισμό ασφαλείας, τις ηλεκτρονικές λειτουργίες, τις θέσεις των καθισμάτων, το ασφαλιστικό συμβόλαιο και τα προσόντα του «εσωτερικού» πιλότου, επειδή συχνά βρίσκεται εκεί λόγω έλλειψης λειτουργικής ικανότητας..
Το φαινόμενο της αποσύνθεσης του έργου επιδεινώνεται συχνά από τη σχετική ανικανότητα των συνομιλητών μας, του διαχειριστή έργου, του λειτουργικού διευθυντή, του αγοραστή, του αφεντικού της χορηγίας … Ο καθένας έχει τις ιδέες του, το «όραμά» του, τις πεποιθήσεις του, τα στοιχήματα εδάφους του , τα γνωστικά όριά του, οι βεβαιότητές του ως προς τις λύσεις, η πολύ προσωπική σημασιολογία του, η υπερηφάνεια του και, κυρίως, οι φόβοι του έναντι του » τι θα σκεφτεί η διακυβέρνηση ».
Η εταιρεία πολύ σπάνια έχει πρόσβαση στον τελικό υπεύθυνο λήψης αποφάσεων, ο οποίος, ομολογουμένως, θέλει το αποτέλεσμα αλλά δεν έχει χρόνο να του αφιερώσει. Οι ευγενικοί μας συνομιλητές πρέπει να καταφέρουν να του «πουλήσουν» ένα παραμορφωμένο μωρό, έστω και διεστραμμένο, από τις προκαταλήψεις, τα φίλτρα και τους προσωπικούς τους στόχους. Τις περισσότερες φορές, μπλοκάρουν για να κάνουν τη GM τους να πιστεύει ότι έχει σχεδιάσει μια συσκευή που στην πραγματικότητα έχει σφαγιάσει. Αυτό που απομένει είναι σπαρακτικό. Ειδικά επειδή συνήθως τους δίνει μόνο μια σύντομη συνέντευξη για να παρουσιάσει την περίπτωσή του. Έχουν άλλες, πολύ πιο σημαντικές για επίλυση. Βασικά, στο μυαλό τους, η καθοδηγητική αλλαγή αφορά την «επικοινωνία».
Οι αντιστάσεις κέρδισαν πριν ξεκινήσουν
Όποιο και αν είναι το θέμα, οι συνομιλητές μας συνήθως μας ζητούν να διαγράψουμε, κατά προτίμηση:
- Περιορισμοί και κάθε μορφή κύρωσης ως προς την αποτελεσματική απόδοση της συσκευής. Θα ήταν μια δοκιμή πρόθεσης και ανικανότητας σε διευθυντές, ηθοποιούς, πιλότους … που είναι προφανώς εμπλεκόμενοι, ενθουσιώδεις, ενεργητικοί, επιδέξιοι, ευφυείς και αδιάφοροι!
- Οι προϋποθέσεις για την επιτυχία (αποκαλυπτικές μελέτες, συμμετοχή των ενδιαφερόμενων πληθυσμών, οργανωτικές αλλαγές, εργονομία, επανασχεδιασμός διαδικασιών κ.λπ.). Δεν χρειάζεται: οι κύριοι εργολάβοι θα μπορούν να μας εξηγήσουν όλα όσα πρέπει να γνωρίζουμε σε μερικές συναντήσεις. Και τότε δεν έχουμε χρόνο, η μέση διοίκηση θα αναλάβει τα υπόλοιπα αν χρειαστεί.
- Οτιδήποτε μπορεί να υποδηλώνει ότι η ιεραρχία δεν είναι τέλεια. Η εικόνα του δεν πρέπει να αμαυρωθεί. Όλοι οι διαχειριστές είναι εξαιρετικοί, αφοσιωμένοι και, φυσικά, θα καταλάβουν τα πάντα μέσα από μια σημείωση ενημέρωσης που θα χτυπήσουν άπληστα.
- Αυτό αναγκάζει την ανώτερη διοίκηση να βρέξει το πουκάμισο να επιβάλει την ανάπτυξη του συστήματος τομέα ανά τομέα. Η πιθανή συμμετοχή του θα πρέπει να αφεθεί στη διάθεσή του. Μπορούμε να τον εμπιστευτούμε.
- Οποιαδήποτε τεκμηρίωση προκαλεί κανόνα εφαρμογής, αφήνοντας ίχνη ή / και καθιστώντας δυνατή την αξιολόγηση μεμονωμένων, κατηγορηματικών και οργανικών συνεισφορών. Mightσως να τσαλακωθεί και θα ήταν πάρα πολύ δουλειά για τα λειτουργικά σώματα που έχουν κατακλυστεί.
- Παράμετροι προσόντων (δεξιότητες) εσωτερικούς συντελεστές του συστήματος (διαχειριστής έργου, εκπαιδευτές, υπεύθυνοι ρελέ κ.λπ.). Σας λέμε: δεδομένης της σημασίας του έργου, επιλέχθηκαν απαραίτητα οι καλύτεροι! Θα τους γνωρίσεις εν ευθέτω χρόνω!
- Ολόκληρα τμήματα των εκπαιδευτικών ενοτήτων: το σχετικό προσωπικό έχει ήδη εκπαιδευτεί, «ευαισθητοποιηθεί», σε όλα αυτά τα θέματα κατά τη διάρκεια προηγούμενων έργων. Είναι επομένως αρμόδιοι!
- Το μεγαλύτερο μέρος της υποστήριξης πεδίου. Αυτός θα είναι ο ρόλος της διαχείρισης Ν + 1 που είναι προφανώς εξαιρετικός, διαθέσιμος, αφοσιωμένος, εκπαιδευτικός, ομοιογενής, δομητικός …
- Τα πιο ενοχλητικά εργαλεία, στιγματιστικές συμπεριφορές, στάσεις, ιδέες επιβλαβείς, ξεπερασμένες και / ή αντίθετες. Δεν μιλάμε για αρνητικό, εκτός από το ότι δεν υπάρχει πραγματικά, που θα έκανε το χάπι δύσκολο να καταποθεί! Πρέπει λοιπόν να «ΘΕΤΟΥΜΕ» χωρίς να ρωτάμε κανέναν στις πρακτικές μας. περάσει ομαλά.
- Το σχέδιο επικοινωνίας προς όλους τους ενδιαφερόμενους παίκτες. Το "εσωτερικό com το φροντίζει" σύμφωνα με τις ανησυχίες της διοίκησης.
- Μεταγενέστερη παρακολούθηση …
Ακόμη και πριν αναλάβουμε οτιδήποτε, μια τέτοια λιτανεία αποποιήσεων είναι γενικά θανατηφόρα για έναν αποτελεσματικό μετασχηματισμό λειτουργιών σταθερά αγκυρωμένων, πάντα πολιτιστικών, ιστορικών, οργανικών, κοινωνικών, στο ιδεολογικό όριο, ακριβώς το πιο δύσκολο να μετακινηθεί.
Τελικά, η λειτουργία συχνά συνοψίζεται σε τρία μέρη:
- Επικοινωνία με τη μορφή όμορφων παρουσιάσεων και δημοσιεύσεων ανεβαστικό, συζητητικό, γεμάτο αρχές και ενάρετες προθέσεις.
- Εκπαίδευση (στην τάξη ή πιο συχνά τώρα στην ηλεκτρονική μάθηση), περιορίζεται σε παρουσιάσεις, για υποδεέστερους πληθυσμούς, χωρίς τα ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα να έχουν την υποχρέωση να εμπλακούν ή να διαχειρίζονται τις αναμενόμενες πρακτικές.
- Μια λειτουργική τεκμηρίωση αναφοράς που υποτίθεται ότι καταγράφει την ανάπτυξη, ότι κανείς δεν συμβουλεύεται ποτέ και που διαλύεται γρήγορα στα αρχεία.
Σχεδόν τίποτα δεν αλλάζει, ειδικά όχι η οργάνωση, αλλά όλοι προσποιούνται ότι ανακάλυψαν τον τροχό.
Evanescences
Η γραμμή είναι πολύ μαύρη. Αυτό είναι ! Μερικοί από τους χορηγούς μας, εθελοντές, παλεύουν να τραβήξουν το άροτρο και να επιτύχουν μερικές απτές κλίσεις. Δυστυχώς, στις περισσότερες περιπτώσεις, λίγα χρόνια αργότερα, το πράγμα έχει φύγει εντελώς. Έχοντας ζήσει δεκαετίες με κάποιους πελάτες, θα μπορούσα να αναφέρω μια σειρά από εκπληκτικά παραδείγματα περιττών «αλλαγών», που πετάχτηκαν σαν παγίδα μπάλας, αλληλοεπικαλύπτονται μεταξύ τους στην τοποθέτηση πλακιδίων, που δεν εφαρμόστηκαν ποτέ. Όταν ο κύριος συνομιλητής μας, ανώτερος διευθυντής, HR, RF ή άλλος, εμπλέκεται και είναι ικανός, μεταφέρει τη συσκευή σε απόσταση αναπνοής. Συχνά όμως υποχωρεί υπό ιδεολογικές πιέσεις, το βάρος της αμέλειας και τα εγωιστικά συμφέροντα κορυφαίων στελεχών. Σε αυτήν τη διαμόρφωση, όλες οι εγκαταλείψεις που αναφέρονται παραπάνω έχουν καταστροφικές συνέπειες.
Χωρίς ελάχιστο θάρρος στην εφαρμογή ενός μηχανισμού αλλαγής, πώς να εισαχθεί μια ελάχιστη αυστηρότητα στις απαραίτητες αλλαγές; Είναι καθαρή ψευδαίσθηση. Η επιχείρηση συχνά υποτίθεται ότι θα επιφέρει μια βαθιά αλλαγή στον οργανισμό, από τις αξίες του έως τις πιο συγκεκριμένες λειτουργίες του. Περιορισμένος σε μια κλασική εμπορική σχέση μεταξύ μιας εταιρείας υπό παραγγελία και ενός λίγο πολύ ανίσχυρου προσώπου, είναι γενικά καταδικασμένο εκ των προτέρων.
Για αυτόνομη δύναμη χειριστή
Στους περισσότερους οργανισμούς, η αλλαγή είναι η πιο καταχρηστική διαδικασία, επειδή υπόκειται στον χειρότερο εχθρό της: το νόμο των ιεραρχικών γραμμών, με τα ατομικά και οργανικά τους ζητήματα. Στην πραγματικότητα, ολόκληρος ο οργανισμός (συμπεριλαμβανομένων των χορηγών) σφίχτηκε σε μια ευρεία συναίνεση για να τον αντιταχθεί με πρωτεϊνική αδράνεια. Οι ηγέτες κατηγορούν τους βασικούς πληθυσμούς ως τον κύριο παράγοντα αντίστασης, αλλά οι ίδιοι δημιουργούν τις επιβλαβείς συνθήκες μειώνοντας την αλλαγή σε μια επιφανειακή επιχείρηση που αντιμετωπίζεται ως ένα από τα πολλά παράπλευρα έργα του "HR" ή των λειτουργικών τμημάτων.
Η αλλαγή αναστατώνει αναγκαστικά χρήσεις, πρακτικές, νοοτροπίες, οργανώσεις, θέσεις και δομές, με άλλα λόγια το σύστημα. Αν θέλετε να πετύχετε, είναι εντελώς ηλίθιο και αναποτελεσματικό να αναθέσετε τον σχεδιασμό και το πιλοτικό πρόγραμμα σε ένα μηχάνημα που δεν έχει άλλη σπλαχνική επιθυμία από το να το τορπιλίζει.
Η μη αιτία κατανοείται πολύ πριν από τον ανταγωνισμό μεταξύ των επιχειρήσεων, επειδή, για να είναι επιτυχής, η αλλαγή θα πρέπει να επωφελείται από μια αφοσιωμένη, εξαιρετική και διαρκή προσπάθεια διακυβέρνησης. Η αλλαγή θα πρέπει να καθοδηγείται από ένα όργανο λήψης αποφάσεων ισχυρότερο από όλους τους αρχηγούς, προτεραιότητα στη διαιτησία, που έχει τις δικές του εκτελεστικές και διοικητικές δυνάμεις και, στη δράση του, εντελώς ανεξάρτητο από δομικούς, λειτουργικούς και πολιτιστικούς περιορισμούς.
