Η ανάπτυξη της ευρύτερης δυνατής συναίνεσης μεταξύ των ενδιαφερομένων δεν εκτιμάται μόνο από τους εμπειρογνώμονες, αλλά συχνά επιβάλλεται από νόμους ή περιλαμβάνεται στις τυπικές συμβάσεις των διαφόρων χορηγών. Μιλάμε για κοινή απόφαση ή έργο άπαχη διαχείριση , κοινωνικά υπεύθυνες εταιρείες, διακυβέρνηση με διαπραγμάτευση, κοινωνική αποδοχή, βιώσιμη ανάπτυξη, βελτιστοποίηση της δημόσιας δράσης κ.λπ.
Ακόμη και για να λάβουν πιστοποίηση ποιότητας ISO, οι οργανισμοί πρέπει να αποδείξουν ότι κατανοούν και λαμβάνουν υπόψη τα ζητήματα [1] ενδιαφερόμενους φορείς σε όλες τις αποφάσεις και δραστηριότητες τους. Αυτό δεν προκαλεί έκπληξη, γιατί πώς μπορούμε να ισχυριστούμε ότι είμαστε ποιοτικοί χωρίς να λαμβάνουμε υπόψη την άποψη, τις προσδοκίες και, κυρίως, τη μοναδική γνώση κάθε ενδιαφερόμενου μέρους.
Με τον όρο ενδιαφερόμενο μέρος ή ενδιαφερόμενο μέρος, εννοούμε ένα άτομο ή μια ομάδα, οργανωμένη ή μη, εσωτερική ή εξωτερική της εταιρείας, η οποία μπορεί είτε να επηρεάσει μια απόφαση ή μια δραστηριότητα, είτε να επηρεαστεί είτε να θεωρηθεί ότι επηρεάζεται από αυτήν (ISO9001). Αυτή η τελευταία αναφορά " νιώθω επηρεασμένος »Αναφέρεται απευθείας στην αντίληψη, η οποία στην ουσία είναι ανεξέλεγκτη από τον κάτοχο αρχείου. Επιπλέον, ποιος λέει ότι η αντίληψη λέει ότι η εξατομικευμένη και ιδιαίτερη αναπαράσταση δημιουργεί αμέσως ένα συναίσθημα, μια συναισθηματική αντίδραση.
Η διαχείριση με συναίνεση απέχει πολύ από μια ευρέως διαδεδομένη πρακτική
Λίγοι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων ή επιχειρήσεις έχουν επίσημη προσέγγιση όσον αφορά την αλληλεπίδραση με τα ενδιαφερόμενα μέρη για την επίτευξη αποτελεσματικής συναίνεσης. Ζητήστε τους να σας δείξουν τον οδηγό ή τις οδηγίες για να το κάνετε αυτό και θα δείτε τα πρόσωπά τους να απλώνονται!
Τις περισσότερες φορές, όλοι βασίζονται στα ταλέντα τους ως επικοινωνίας και ηγεσίας για να προσπαθήσουν να προσελκύσουν ενδιαφερόμενα μέρη. Αν και πολύ χρήσιμες, οι διαπροσωπικές δεξιότητες δεν είναι καθόλου επαρκείς. Αυτό είναι που αναμφίβολα βοηθά να εξηγηθεί γιατί η διαδικασία ξεκινά σχεδόν πάντα πολύ αργά, κατά τον προσδιορισμό ή την προώθηση μιας λύσης και όχι κατά τον καθορισμό του προβλήματος ή του έργου όπως θα έπρεπε. Ακόμα και ο Άλμπερτ Αϊνστάιν επέμεινε ότι η σωστή λύση έγκειται στον τρόπο που παρουσιάζεται το πρόβλημα, στη διατύπωσή του. Προχωρεί περαιτέρω υποστηρίζοντας ότι ένα πρόβλημα χωρίς λύση και ένα πρόβλημα που παρουσιάζεται κακώς.
Από την άλλη πλευρά, όπως ορίζει ο McEwan (1996), η αποτελεσματική συναίνεση είναι μια συλλογική γνώμη που επιτυγχάνεται από μια ομάδα της οποίας τα μέλη επικοινωνούν μεταξύ τους και υποστηρίζουν ο ένας τον άλλον. Σε αυτή την ατμόσφαιρα όπου βασιλεύει η εμπιστοσύνη και ο αμοιβαίος σεβασμός, όλοι έχουν την αίσθηση ότι μπορούν να επηρεάσουν την απόφαση, το έργο Ε Αναμφισβήτητα, μια τέτοια συναίνεση απαιτεί τη συν-κατασκευή της διατύπωσης του προβλήματος που πρέπει να διαμορφωθεί με βάση τα στοιχήματα κάθε ενδιαφερόμενου μέρους.
Διαχείριση ΓΙΑ τα ενδιαφερόμενα μέρη
Τόσο ο Crozier (2014) όσο και ο Cyert and March (1992) έδειξαν ξεκάθαρα ότι τα ενδιαφερόμενα μέρη έχουν διαφορετικά, σχεδόν αμετάβλητα ασυμβίβαστα συμφέροντα. Αυτό εξηγεί γιατί η εταιρεία είναι ο τομέας των παιχνιδιών επιρροής και των σχέσεων εξουσίας. Με αυτή την έννοια, μπορεί να οριστεί μόνο ως ένα σύνολο συνασπισμών.
Με αυτόν τον τρόπο, για να αναπτυχθεί μια αποτελεσματική συναίνεση και να επιτευχθεί η δέσμευση των ενδιαφερομένων, πάντα περιστασιακών, είναι ουσιαστικό να διαχειριστούμε τους FOR και όχι να προσπαθήσουμε να τους διαχειριστούμε όπως βλέπουμε τις περισσότερες φορές. Πράγματι, είναι ουτοπικό να πιστεύουμε ότι κάποιος μπορεί να ασκήσει έλεγχο, να κατευθύνει ή και να επηρεάσει τα συγκεκριμένα ζητήματά του. Αυτό είναι συχνά αυτό που οδηγεί κάποιον να σκεφτεί ότι είναι δυνατό να τους κινητοποιήσει υιοθετώντας μια αντιδραστική προσέγγιση που αποσκοπεί στη μείωση των αρνητικών επιπτώσεων προκειμένου να καταπολεμηθεί η αντίστασή τους ή να αναπτυχθεί μια συγκεκριμένη συναίνεση ως προς τη λύση, η οποία μπορεί να είναι μόνο τεχνητή. Το πιο σημαντικό, κάθε προσπάθεια έναρξης επαφών με τα ενδιαφερόμενα μέρη σε αυτή τη βάση δημιουργεί μια επαναλαμβανόμενη αρνητική αντίληψη που είναι εξαιρετικά δύσκολο να αλλάξει.
Είναι καλύτερα να είστε προληπτικοί στη συμμετοχή και την ενδυνάμωσή τους. Οι αποφάσεις και τα έργα πρέπει να είναι το αποτέλεσμα των διαπραγματεύσεων με επικεφαλής τους ηγέτες που παίζουν το ρόλο του διαμεσολαβητή και του καθοδηγητή, που διαχειρίζεται τους ενδιαφερόμενους φορείς. Αντί να εστιάζουμε στη συμμόρφωση προσπαθώντας να τους κάνουμε να συνεργαστούν, εστιάζουμε στο αποτέλεσμα, φροντίζοντας να λάβουμε υπόψη τα συγκεκριμένα ζητήματά τους.
Επομένως, δεν πρόκειται απλώς για τον εντοπισμό των ενδιαφερομένων, την ερώτηση για τα ζητήματά τους και τις αντιλήψεις τους, αλλά για την έναρξη ενός διαλόγου, μιας διαπραγμάτευσης με τον καθένα για να καταλήξει σε μια διατύπωση του προβλήματος που θα μπορεί να το κάνει δικό της. Αυτό βασίζεται σε ένα μοντέλο διακυβέρνησης που προάγει μια κουλτούρα σχέσεων με τα ενδιαφερόμενα μέρη, το οποίο μετατρέπεται σε εξαιρετικά αποτελεσματικό κεφάλαιο για την επιτυχία. Είναι μια αντίληψη που βασίζεται σε εποικοδομητικές διαπραγματεύσεις, στις οποίες διασφαλίζουμε ότι όλοι βρίσκουν το ενδιαφέρον τους για συνεργασία. Επιπλέον, μια τέτοια συλλογική δέσμευση είναι απαραίτητη για την εμφάνιση δημιουργικών λύσεων.
Μια μέθοδος για την ανάπτυξη μιας αποτελεσματικής συναίνεσης
Ο σκοπός της μεθόδου διατύπωσης του προβλήματος είναι ακριβώς η ανάπτυξη μιας αποτελεσματικής συναίνεσης. Πράγματι, πρόκειται για μια διαδικασία ανάλυσης της προβληματικής κατάστασης όπως βιώνεται και γίνεται αντιληπτό στο πεδίο , έτσι ώστε να βοηθηθούν τα ενδιαφερόμενα μέρη να εντοπίσουν μια εκπροσώπηση που μπορεί να μοιραστεί ο καθένας τους, δημιουργώντας έτσι τη δέσμευσή τους για την επίλυσή της.
Τα διάφορα στάδια της διαδικασίας παρουσιάζονται στο παρακάτω γράφημα.
Αμέσως βλέπουμε ότι αυτή η προσέγγιση αποκλείει ορισμένα εκ των προτέρων αντιπαραγωγικά, όπως:
- Αξιολογήστε πριν εξετάσετε τη φύση και την αναπαράσταση του προβλήματος.
- Συγκρίνετε με άλλα πειράματα, αναζητώντας ομοιότητες εις βάρος μοναδικών και συγκεκριμένων πτυχών του προβλήματος.
- Προσεγγίστε το πρόβλημα με βάση αυτό που είναι προφανές και όχι προσδιορίζοντας τι είναι.
- Κατευθύνετε την απόφαση σχετικά με τον τρόπο βελτιστοποίησης ενός στόχου, αγνοώντας το γεγονός ότι οποιοδήποτε πρόβλημα περιλαμβάνει περισσότερους από έναν.
- Προσπαθήστε να απλοποιήσετε το πρόβλημα για να το διευκολύνετε.
- Δώστε έμφαση στην επιλογή μιας λύσης και όχι στη διατύπωση, με το πρόσχημα ότι γνωρίζετε ήδη ποιο είναι το πρόβλημα.
- Εξετάστε το ενδεχόμενο να ζητήσετε από έναν ενδιαφερόμενο να αποσιωπήσει τη θέση, τα στρατηγικά ζητήματα ή τη δύναμή του.
Κάθε υπεύθυνος λήψης αποφάσεων που συμφωνεί με το ένα ή το άλλο θα έχει δυσκολία να πραγματοποιήσει την αποτελεσματική συναίνεση που υποσχέθηκε. Πράγματι, η διατύπωση προβλήματος στοχεύει στην ανάδειξη όλων των διαστάσεων μιας προβληματικής κατάστασης και στην καθιέρωση της ιστορίας της, δίνοντας ιδιαίτερη προσοχή στις αντιπαραθέσεις που σχετίζονται με το περιεχόμενο και το νόημα των γεγονότων. Όλες οι απόψεις πρέπει να λαμβάνονται υπόψη, ανεξάρτητα από διαφορές ή ακόμη και αντιφάσεις. Η παγίδα αποτελεσματικότητας της ταχείας αναγνώρισης μιας λύσης θα πρέπει να αποφεύγεται πάση θυσία.
Ακόμα πιο σημαντικό, η ποιότητα της διαδικασίας για την επίτευξη αυτής της κοινής διατύπωσης του προβλήματος είναι επίσης, αν όχι πιο σημαντική από το περιεχόμενό της. Πράγματι, η αξία μιας λύσης κρίνεται εκ των υστέρων ? ειναι καλο γιατι εχει δουλεψει? γιατί σίγουρα έλυσε το πρόβλημα. Λειτούργησε επειδή η διαδικασία που ακολούθησε έπεισε κάθε ενδιαφερόμενο να δεσμευτεί σε αυτό.
Φυσικά, θα χρειαστεί πολύς χρόνος για να εξηγήσω το καθένα εδώ. Για να γίνει αυτό, έχω δημοσιεύσει έναν πολύ λεπτομερή οδηγό που σας προσφέρει υποστήριξη σε όλη τη διαδικασία. Είναι πολύ ρεαλιστικό, κυρίως βασισμένο σε ένα συγκεκριμένο παράδειγμα που μπορείτε να ακολουθήσετε.
[1] Αυτό που πιστεύει ότι πρέπει να χάσει ή να κερδίσει
Συγγραφέας - Yves -C GAGNON -
Υβ-Γ. είναι σύμβουλος στη διαχείριση αλλαγών και τη διαχείριση τεχνολογίας (MIS).
Firstταν αρχικά ανώτερος διευθυντής σε διάφορες εταιρείες, καθώς και ανώτερος σύμβουλος σε διεθνή εταιρεία ελέγχου και συμβούλων. Στη συνέχεια, ξεκίνησε μια καριέρα ως καθηγητής πανεπιστημίου όπου σχεδίασε διάφορους οδηγούς διαχείρισης. Αυτό τον οδήγησε να παρουσιάσει πολυάριθμα συνέδρια, να σχεδιάσει και να δώσει πολλές επαγγελματικές εκπαιδεύσεις, καθώς και να ενεργήσει ως διεθνής προπονητής και σύμβουλος.
Το προφίλ του στο LinkedIn
Τα τελευταία του βιβλία *:
